这就比较邪乎了，至少在2010年我做手机的时候，整个国产手机的实力和产品都有一些问题，不仅仅是手机行业，各行各业都有同样的问题。这中间的问题出在什么地方?
比如说在美国，花三四十美金就可以买一件非常好的衬衣，而在中国，说实话，没有一两千块钱你是很难买到一件好衬衣的。碰巧，我投资了一个公司，就是做衣服的。
我知道做的最好的衬衣的成本也只需要一百多。像这样的东西一到商场以后，就得卖个一两千、两三千，加价率是10倍、20倍甚至30倍。
你说我买不起一千块钱以上的衬衣，我买五百块的，你注意五百块的衬衣极有可能成本在50块以内，最便宜的只需要20块人民币。
当消费者只能买五百块钱衬衣时，厂商就努力把成本做到50块以内，就是为了这点，不断偷工减料，不是我们做不出好东西，而是这种模式决定了我们只能生产50块以内的衬衣。
为什么美国的零售价30块美金的衬衣就很好?我认为我找到了中国制造业最难的问题，其实是整个中国社会效率低下。因为效率低下之后，我们为了把东西卖出去，我们花在市场，花在营销，花在渠道，花在店面，花在促销上的钱实在太多了。
所以我们整个制造业和品牌厂商就拼命压缩成本，原材料成本，制造过程中能不能减少工序，努力把产品成本做到最低。
衬衣怎么减材料?挺简单的，你把衬衣做的短一点就可以了，把袖子做的短一点，大家别笑，我们国产的绝大部分衬衣，出去你挤地铁，手伸起来一抓手就露出来了。
这样抠成本就导致产品和设计都有问题。美国为什么三四十块钱的衬衣就没有问题?是因为美国这个社会的效率比我们高很多。
基于这一点我认为我找到了让中国制造业转型升级的秘诀，就是全方位的改善效率，能不能把钱，把绝大部分的钱花在产品本身上，而不是找一百万人像卖保险一样卖产品，或者卖保健品一样卖产品，这不是常态。
怎么破解这个问题？
我给我自己提出了一个很高的要求，我说我们能不能做出世界一流的产品，按制造成本价零售。这就是我提出的很高的要求和目标。
我说科技产品不是奢侈品，我们怎么让科技产品国民价，让每个人都可以享受科技的乐趣，这其实是我做小米的初衷。
所以，基于这一点，我就在想，我怎么能用接近成本价格去销售，我怎么能把整个的综合成本做到最低，其实我用了很多的招，我只给讲两个招：
第一招专注。在很长时间里，小米一年只做一款手机，传统手机厂商一年做100个型号，这100个型号其实没有太大的差别，它们的研发成本、库存、物流，所有的成本都挺高的。
如果集中精力把一款产品做好，它的成本是最低的。昨天我跟我们长虹的领导交流时，他们也帮我们代工做空气净化器，我说小米每年做空气净化器一年只做一款。
我们刚刚说的20多种产品每年基本上都只做一款，我们的专注是在这个品类上只做一两个型号，聚焦把产品做到极致，这样研发和运作成本最低。
第二件事，我们能不能利用互联网的优势，把市场、营销、渠道、店面这些成本全部重构。
我们怎么重构的呢？
第一个，我们实验了一下，把市场费用全部干掉，我的第一个实验是把市场费用全部干掉，在小米前三年，其实是没有任何市场费用的。
因为没有市场费用，我们成功利用互联网的口碑营销和新媒体营销，我们怎么让用户喜欢我们的产品，把这种喜欢传递给更多人。基于口碑营销，在刚开始的三年里，市场成本接近零。
接着是渠道成本，零售业成本，这些成本在传统商业里至少占30%到40%的营业成本。
我们怎么做的呢?我说我们是前店后厂，自己家做了手机，开了一个小米网，直接就卖了，而且很长时间里实现了零库存，因为我们经常生产跟不上。
当然也有一个很深的误解叫做“饥饿营销”，我记得我们是到去年5月份，产能才满足了需求，也就是说前三年我们的产能都严重不足。
所以，这样我们的渠道成本是接近零的，营销成本也是接近零的，基于我们把这几个成本全部干掉之后，得以实现了接近成本价直接零售。
所以，如果这款手机做出来的成本是两千，我们就定价两千，如果这个成本做出来五百块钱我们就定价五百，如果未来也许有手机成本三千我们就定价三千。
我认为，只有这么做才能极大限度地改善中国的商业，我们手机做好了之后，用同样的方法在很多领域都取得了巨大的突破，现在充电宝世界第一，手环世界第二，平衡车世界第一，空气净化器中国第一，我们在世界第一和中国第一的品类小米里有10几个，这说明什么?
说明中国的消费者需要好产品，中国社会呼唤着效率的革命，我觉得我们不能够一个产品卖的不好，我们认为我们应该加更多的市场费用，我们觉得我们应该给渠道更大的让利。
回过头想，我们怎么做出消费者需要的，真材实料的好产品，我们怎么用改善效率的方式，让用户买到超值的东西。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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