滴滴收编Uber:“和平”是打出来 不是谈出来的

　　也就是说，本土化不一定是最好的技术，但一定是市场接受度更高的技术。因为对于竞争前期来说，规模是个更为重要的“高地”。

　　所以，与其说Uber不够本土化，倒不如说它无法放弃自己的“生而骄傲”——这让他们固执地去坚持“更好”的方向而难以做出变通。比如中国市场所反映的邮件反馈的方式不够本土化，但Uber却认为更为高效，由此尽管在刚刚进入市场的时候就发现了这样的问题，也表示尽快建立人工客服，但直到现在都不能落地——对于一向反应敏捷的Uber来说，将自己的判断凌驾于市场反馈之上，也导致了其“本土化”的徒有其表。而在另一方面，正如一位接近Uber中国的内部人士所透露的，与前期相比，Uber中国后期是一条截然相反的路径，“比对手更加疯狂的补贴，似乎是‘本土化’的调整，但实际上已经透露了卡拉尼克的‘图谋’：想在短期内对滴滴进行施压以获取谈判筹码，相反对产品和服务的改进已经不关注了。”究其根本，在于对中国市场的不够坚定。

　　对于所有的跨国企业来说，中国市场都是一场硬仗，也是一场持久战。领英中国区总裁沈博阳就表示，“无数的历史经验告诉我们，在中国如果你只做一个简单的本土化，甚至深度定制的本土化，都是不够的。”

　　观察

　　滴滴出行驶向何方？

　　又一次，滴滴赢得了“战争”。

　　上一次是在2015年的情人节，滴滴与激战已久的“宿敌”快的握手言和，在此之前，战败者的名单包括摇摇、百米、嘟嘟、打车小秘、大黄蜂……滴滴出行在过去4年里PK掉了30多家竞争对手，现在成为唯一一家由腾讯、阿里巴巴和百度“三巨头”共同投资的企业。

　　名川资本创始人、赛富亚洲原合伙人王求乐对媒体表示，恶性竞争和恶性补贴不可持续，长此以往企业自身缺乏动力，外界资源也没以前多，从资本效率角度讲也不合理，因此并购就成了自然而然的现象。

　　并购叫停了愈演愈烈的补贴大战，但是滴滴所面临的挑战可以说才刚刚开始。

　　宣告合并之后，滴滴出行CEO程维在8月8日给中国优步的员工发了一封名为“One Team，One Dream”的内部邮件。指出了未来两家企业合并的方向：优步中国品牌和业务独立运营，“市场上也应该有多个品牌服务供消费者选择，就像可口可乐和百事可乐，就像肯德基和麦当劳，就像同是宝洁旗下的飘柔、海飞丝和沙宣。”

　　在易观互联网出行研究中心研究总监张旭看来，滴滴和Uber中国在客户和业务上此前有诸多重合，“未来如何并行不悖，各有分工，而不是产生内耗，这是滴滴未来需要解决的问题。”

　　对于滴滴来说，收编Uber中国最重要的影响并非消除了一个潜在的市场威胁，而是随着补贴大战的结束，滴滴要以怎样的方式来实现“再出发”。实际上，程维在滴滴年会上就曾提到过，2016年要彻底干掉对手，赢得战争。接下来重点的任务是修炼内功，“我们迅速地赢得了市场的规模，在靠营销赢得了规模之后，我们还有大量的内功并没有修炼好。”

　　比如说平台管理，随着网络约车合法化的确立，司机管理任务也会相应加重，据媒体报道，滴滴将在未来一段时间内对不规范及不合格的相关司机进行裁员，以期增加通过监管层审查的可能性。

　　“降低运营成本，增强管理效率是约车平台更为核心的竞争力，相比之下，自建车队和司机的神州模式管理成本更低，管理难度也更小。”某出行行业的业内人士对记者表示。

　　滴滴此前的一些调整也让外界猜测其未来的模式变化，比如之前推出的“伙伴创业计划”就是进行车主招募，参与创业伙伴仅需缴纳最高2万元的保证金，即可通过与滴滴合作的汽车厂商领取一辆汽车，与劳务公司签订劳务合同后正式成为滴滴伙伴上路接单。

　　更加具有挑战性的是商业化模式的探索，这也是程维此前在年会上重点强调的内容，即是如何在现有的业务细分场景下进行垂直突破。比如提升出租车的效率，优化专车的服务，增强顺风车的市场参与度等等。

　　“在O2O的商业模式中，每一个细分场景都有不同的内在成长规律，这个不是单纯的资本所能撬动的，也不像规模比拼那样短期内就能看到效果，滴滴未来还要做更加精细化的深耕。”罗兰贝格全球合伙人、大中华区副总裁张君毅指出。