当时，坎贝尔影响到的远不止是 Opsware 公司员工的士气。经过共同创始人马克·安德森(Marc Andreessen)和霍罗威茨的再三请求，坎贝尔加入了公司董事会，为公司提供一些公开的支持。他还参加了关于是否创立新部门的审议(“本，我想到了一条好制度。”他对霍罗威茨说。“在你创立新部门前，先他(妈的)让公司业务运转起来”)，并且出席公司每周五举行的工程设计例会。“他那样做并不是要评估产品，”安德森说。“这是应用型指导的一种形式;董事会成员每周五露面的事实意味，所有从事产品开发的人都会明白这个工作有多重要。”
教练让大家明白了他的一个核心理念：工程设计是所有成功的技术组织的核心。“这是疯子们取得成就的地方，在这里工程师的确非常重要。”坎贝尔去年在接受《麦肯锡季刊》(The McKinsey Quarterly)采访时说。“在产品上，我没有什么可贡献的点子。但是，我要做的是确保这间屋子里有合适的人选，就连极端分子也有机会做出贡献。”在 Opsware 公司的案例中，霍罗威茨说，虽然竞争对手在网络公司危机爆发后纷纷关闭了软件开发业务，而且他的投资人也施压要求他卖掉它，但坎贝尔强烈要求保留这项业务。“风险资本家们都在说，‘放弃你的知识产权吧，我们负担不起了’，但他却说，‘如果你没有知识产权，你就一无所有。’”最终挽救 Opsware 公司的正是软件部门 [2007 年，惠普公司(Hewlett-Packard)以 16 亿美元的价格收购了 Opsware]。
自 2001 年起，坎贝尔在谷歌公司也发挥了类似的实际作用。当时，公司聘请埃里克·施密特担任 CEO，于是凯鹏华盈公司合伙人，同时也是谷歌风险资本投资人的约翰·多尔建议，施密特也许可以通过与坎贝尔的交谈受益。“我的第一反应是，‘我不需要任何帮助。’”曾经担任过 Novell 公司 CEO 的施密特说。“我不需要教练。”但是，他同意与之会面，并且向坎贝尔询问，他想从中得到什么。“他说，‘我是在回报。生活有恩于我。我现在正在努力帮助所有其他人。”
坎贝尔首先问施密特，谷歌公司最引人关注的问题是什么。其中一个问题是扩大高管层队伍。于是坎贝尔开始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一参加谷歌公司周一全体高管例会的外人，此外他还经常参加周二的产品推广会。他以旁观者的身份提出的见解，帮助谷歌组建了不会触犯到工程师的产品管理集团。坎贝尔还与施密特一起应对各种问题，从如何管理员工会议，在董事会会议上该讨论哪些话题，到帮助谷歌应对成长中遇到的问题，几乎无所不包。“我说，‘我们应该在会议上谈些什么?’他会回答说：三件最有趣的事以及公司的基调。”施密特说。“我们的合作就像一对职业摔角运动员。”
谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎贝尔的影响，绝顶聪明并非该公司用人的唯一标准;你还得懂得如何与他人和睦相处。坎贝尔说话并不多，除非他对某事持不同观点。“他很谨慎。”施密特说。“他不会想压制管理层。但是如果你问，‘你对这位候选人怎么看?’他会回答说，‘嗯……，不行。他的性格有问题。’”施密特说，坎贝尔帮助组建了谷歌公司的董事会 [其中有两人还是苹果公司的董事，一位是基因技术公司(Genentech)的阿瑟·列文森(Arthur Levinson)，另一位是施密特]。坎贝尔还帮助公司化解了内部政治矛盾，当时谷歌公司特殊倡议部门前负责人克里斯·萨卡(Chris Sacca)与另一位高管发生了冲突。“他用了不到 15 秒钟的时间说出了这样的话：‘我不想骗你，你不是这个家伙的偶像。’”萨卡回忆说。后来这两位高管开始手弥合他们之间的分歧。
事实上，坎贝尔还是神奇的粘合剂。他帮助施密特拉近了与另外两位相当重要的高管─公司创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)─的关系，以便让他们共同做出决策，尽管有时双方的看法存在巨大分歧。在他的帮助下，公司制定了一项流程，按照该流程，三个人私下里寻找问题的解决办法，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。请注意：这并不是促成共识。“没人愿意屈服。”萨卡说。“他们只不过是学到了这门神奇的决策艺术，在这个过程中，你可以表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做出决定。毫无疑问，这全是教练的功劳。”最近，坎贝尔总是抽时间去 YouTube(这是谷歌在 2006 年收购的一家公司)，定期与公司 CEO 查德·赫利(Chad Hurley)会面，帮助该公司在保持自身特点和吸纳谷歌的某些办事方法之间寻求平衡。“他是最理想的人选。”施密特说。“公司的发展势头非常迅猛，而且上下全是年轻的经理，这样的情况他已经见过 15 次了。当他走进 YouTube 的办公室时，在座的所有人都会露出微笑。
如果坎贝尔早生 50 年，他也许会成为一名工程师。他的家乡宾夕法尼亚州荷姆斯泰德是 19 世纪末的硅谷。当时，荷姆斯泰德钢铁厂(Homestead Steel Works)是世界上生产效率最高、最具创新精神的钢铁厂。但是等到坎贝尔出生后，这个行业没落了。宾夕法尼亚西部是橄榄球之乡，在这里，体育运动是衡量成功的标志。坎贝尔的父亲老威廉晚上在钢铁厂工作，白天则在高中执教，并且担任篮球队教练，他最终成了那个校区的主管。上高中时，坎贝尔在校橄榄球队先后打过护锋和线卫，因此上大学时他选择了哥伦比亚大学，因为他父亲认识那里的教练，到那里，身高只有 1.79 米多一点的他便可以加入校橄榄球队。
虽然坎贝尔体形并不威猛(穿好护垫后他的体重可以增加 15 磅，达到 180 磅)，但他爆发力极强。对此，他的队友至今还记忆犹新。“球队里有个核心，或者说有个核反应堆，那就是比利。”曾经同在这支球队打球的演员布莱恩·丹尼希(Brian Dennehy)说。“他一直都把自己看作优胜者。”他也能让其他人成为优胜者，这在饱受困扰的哥伦比亚大学橄榄球队历史上实属罕见。1961 年，在常青藤盟校(Ivy League)锦标赛中，这支球队在队长坎贝尔的带领下与哈佛大学打成了平手。
与他尊敬的父亲一样，坎贝尔似乎注定要做教师和教练。他在哥伦比亚大学获得了教育学硕士学位，随后在波士顿大学(Boston College)担任橄榄球助理教练，1974 年升任哥伦比亚大学橄榄球队主教练。“大胆儿”又回来了，大学期间他因为球风勇猛而获得了这个绰号。他反复鞭策、激励，但球队还是屡遭失败。等到 1979 赛季辞去教练职务时，他的成绩是 12 胜、41 平、1 负。朋友们说，尽管事实上哥伦比亚大学在规模和设施上还有差距，而且也没有把在常青藤橄榄球项目中取得名次放在心上，但这仍然是他一生中最惨痛的失利。坎贝尔甚至因为心力憔悴而住进了医院，对于那些看见他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨两点，随后又在早晨 8 点主持会议的人来说，这简直难以想象。他对朋友们说，他的致命缺点是：他无法狠下心来要求队员把橄榄球摆在第一位。
坎贝尔 38 岁结婚后，需要寻找一个新的起点。一位一起打球的朋友通过关系帮他在 J. Walter Thompson 广告公司找到了一份工作。在那里，他向客户柯达公司(Kodak)展露了自己的销售和市场营销才华，这家胶卷公司随即把他挖了过去。当时，刚刚离开百事公司(Pepsi)的约翰·斯卡利(John Sculley)做上了苹果公司的 CEO，他的内兄和坎贝尔是好友。1983 年，斯卡利让这名新人草草看了一眼名为 Macintosh 的绝密产品后，劝说坎贝尔加入苹果公司。
坎贝尔想抛开他的大学运动员背景，而不是利用它。但事实证明，与橄榄球队的线卫球员相比，他鼓舞士气的技巧更适合于做销售员。“在今天看来，聘请橄榄球教练做你的销售副总裁实在太不寻常了。”斯卡利说。“但是，当时我要找的是能够帮助苹果公司成长为一个组织机构的人。那时我们有经销商网络，而他同时赢得了公司内部和渠道商的信任。他天生就是做这个工作的料。”
在苹果公司的那段日子，坎贝尔最具代表性的时刻是在帮助公司播出那则着名的“1984 年”广告时发挥的作用，这个广告在第 18 届超级碗橄榄球大赛(Super Bowl XVIII)期间向观众介绍了 Mac 电脑。这是雷德利·斯科特(Ridley Scott)执导的一个豪华广告，公司里有人担心这则广告成本太高，内容太具争议性，所以他们认为苹果公司应该把这个高价购得的播出时段转售出去。时任苹果公司销售与市场营销执行副总裁的弗洛伊德·夸默(E. Floyd Kvamme)笑回忆起当时的情景，一位销售经理跟他和坎贝尔说，她已经找到了愿意购买苹果公司希望甩掉的这 60 秒广告的人。“我们相互看了一眼。”夸默说。“然后比尔说‘她在说什么呢?’”二人根本就没有向董事会和其他高管提起他们找到了有意购买这一时段的买家这件事，于是这则广告播出了。它帮助苹果公司树立起了叛逆型的品牌形象，《广告时代》杂志(Advertising Age)后来把它定义为有史以来最伟大的商业广告。从那时起，坎贝尔接管了苹果公司的软件部门 Claris，把它打造成营业额几近 1 亿美元的公司，并且成为唐娜·杜宾斯基(Donna Dubinsky)、布鲁斯·奇曾(Bruce Chizen)等人的导师，前者日后与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司，而后者则是阿多比系统公司(Adobe Systems)后来的 CEO。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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