愤怒的小鸟下载超5千万:日游戏时间百万小时(图)

愤怒的小鸟

　　【编者按】

　　很难测算《愤怒的小鸟》（Angry Birds）究竟有多“愤怒”，但很容易看出它有多成功。英国首相大卫・卡梅伦（David Cameron）也是这款游戏的拥趸，遑论成百上千的美国人在万圣节时将自己装扮成里面的角色。在很多国家，《愤怒的小鸟》都是App Store免费下载和付费销售的双重冠军：芬兰、英国、美国……当然也包括中国。到2010年12月发布一周年时，这款游戏在各个平台上的下载总计超过5000万次。开发商Rovio表示，每天人们花在玩《愤怒的小鸟》上的时间总和超过100万小时。真正鲜为人知的是，获得极大成功前的Rovio在干什么。它的第一个外部员工、现为手机游戏公司Finger2Finger创始人的刘翔讲述的这些艰难时光，肯定超出你的想象。

　　“Rovio”在芬兰语中是“火”的意思，它的LOGO就是白雪中的一团火。我是Rovio第一个外部员工，2004年底加入，那时这家公司叫Relude。

　　最初的起源是2003年时，在赫尔辛基理工大学（Helsinki University of Technology）读书的Niklas Hed和两个同学以一款叫《卷心菜之王》（King of the Cabbage World）的游戏赢得惠普与诺基亚合办的手机游戏大赛。这款游戏后来被出售给另一游戏公司Sumea，改名为《鼹鼠大战》（Mole War），成为全球第一款多人实时对抗手机游戏―玩家控制一只小鼹鼠向对面另一玩家控制的鼹鼠扔垃圾，大家可以挖地洞躲避攻击，如果被砸到就输了。

　　只有3G网络才能真正让《鼹鼠大战》打起来。但当时即便在芬兰和欧洲，3G网络也没有铺开，能玩游戏的3G手机很少，遑论多个用户同时在线。因此，这款理念和设计都很超前的游戏在商业上必然失败。不过，Niklas Hed 3人借它进入游戏市场并在业界获得声名，他们将奖金作为起始资金创立了Relude。

　　因为付费下载的《鼹鼠大战》缺乏用户很难赚到钱，Relude过得很艰难，3个创始人凭奖金省吃俭用度过一年半。正当他们苦恼无以为继时，Niklas Hed的堂兄弟Mikael Hed加盟，并带来个人资金。此人不像其他3人是IT背景，出身富裕家庭的他是商科背景，任务就是把公司正式运营起来。

　　成立一年半到两年正是初创企业最难熬的时候―一开始很多创业者都能充满激情不计代价地投入，但到这时，可能激情燃烧殆尽、资金告罄，团队中很多人也就此散了。如非Mikael Hed及时出现，Relude可能就到此为止了。

　　Mikael Hed加入后，在大学生中招了两个程序员，我就是其中之一。我们两个程序员加入后，解决了《鼹鼠大战》只有手机终端没有服务器端的技术问题，这样这个游戏在运营商Orange上真正运营起来。更重要的是，Mikael Hed带着Relude接了一个外包项目，为Sumea开发滑雪游戏Ski Jump。2000年前后彩屏手机开始普及，几年的发展和诺基亚的影响力使芬兰诞生大量手机游戏公司。Sumea和Mr.Goodliving都是当时世界级的领先者，能以品牌商的身份与运营商合作。像Relude这样的小型工作室，则围绕它们做一些外包求生存。

　　2005年是变化频生的关键一年。在Sumea于2004年6月被美国同业Digital Chocolate收购后，Mr.Goodliving在2005年5月也被美国公司RealNetworks收购。这两起并购在芬兰IT界和游戏界引起极大震动，他们不认同自己最顶尖也是世界一流的公司以低价出售给美国人。其中的矛盾不难解释：两家公司都成立于1999年，经过五六年的发展一部分原始股东希望套现，芬兰资本市场在美国人面前差距明显；而被出售后，公司的经营理念和管理模式都受到极大冲击，内部也出现重大人员变动和一些公司政治，Sumea不仅高层被美国资方换掉，连品牌都没能保留。这些对那些怀揣游戏梦想进入这两家公司的人而言不可接受，很多人选择离开。

　　与此同时，Mikael Hed的父亲开始成为关键人物。Kaj Hed 1990年代创立Trema，一家为企业和金融机构提供财富、资产管理软件的公司，后来成为投资家。即便Relude是自己儿子和侄子的心血，这些年轻人历经坎坷时他也从未出手，直到开始相信这是一门不错的生意，并发现Sumea出现问题有机可乘。

　　Kaj Hed在2005年1月为Relude注入资金，将公司改名为现在众所周知的Rovio，并从人心涣散的Sumea挖人。为此两家公司关系变得水火不容：Sumea老板给所有员工开会，要求他们不能接Rovio的电话；一旦有人提及Rovio，就要被谈话。这种情况下，Rovio做的游戏自然不可能再被Sumea推广，也不可能再得到外包项目。

　　即便如此，与Sumea早已熟识的Rovio仍挖来一个负责市场和一个负责技术的中层，他们将各自的团队和一些订单一并带了过来。一度Rovio二三十人的团队中约1/3的员工来自Sumea。

　　至此，原来只能制作游戏而无法做市场的Rovio各项短板逐渐被补齐。它原来就有一个设计师和3个开发人员，加上从Sumea挖来的人和 2006年初兼并的一家3D手机游戏开发商Pixelgene，共有3组研发团队。同时拥有了做市场和营销的能力。3个团队研发能力大大加强，运转熟练后平均每个月都有一款游戏上线。这样Kaj Hed的布局就完整了，能直接与Sumea这样的强者竞争。

　　新生的Rovio由Mikael Hed担任CEO，Sumea过来的两人负责研发和销售，作为投资人和董事长的Kaj Hed另请专人负责财务。最初半年用于开发游戏引擎做技术积累，没有做具体游戏。Rovio的第一个作品叫《以暴制暴》，是通过手机打拳击比赛的休闲游戏 （casual game），我是主要开发者。但这款游戏从未上线，因为蜜月期不到半年就结束了，公司出现分歧。

　　Mikael Hed认为应该下注更多人喜欢的休闲游戏，来自Sumea的人则认为应该做针对游戏发烧友的硬核游戏（hardcore game），并以冒险战争为主。这不是无关痛痒的细节问题，而是涉及公司战略定位和未来方向的根本问题。他们不会公开争论，但我们都知道在办公室中吵得很厉害。大战数个回合后，协调无果的董事会决定让Mikael Hed出局。这意味着Kaj Hed赶走了他的儿子。因为虽然不能确定两个方向到底哪个更有前途，可以肯定的是没有来自Sumea的那两人，Rovio就毫无竞争力。

　　这是Rovio资方（支持Sumea一方的董事会）与管理层（Mikael Hed代表的旧部）的矛盾首次暴露。之后，Rovio虽然一直没有替补CEO，但在Sumea一方主导下，所有游戏从策划案开始就以设计复杂的硬核游戏为主，包括2005年9月发布的《黑暗恐惧》（Darkest Fear）和《战争日记：缅甸》（War Diary: Burma）等广受好评的作品。

　　问题并未就此解决，反而越来越多。首先，2006至2007年间，各大运营商仍看好3G，引诱更多游戏开发商入局，竞争日趋激烈。运营商眼光变得挑剔，逐步关闭渠道，转而自己设计游戏控制大部分利润，并挑选少数最有实力的游戏工作室为它们代工。同时，3G短期也不可能普及，大部分用户用的还是低端的2G手机。需要高性能硬件适配的硬核游戏很难发展，当开发商被迫简化游戏时，终端用户又不愿为低质量游戏埋单。

　　恶性循环下，Rovio并未及时根据市场动向调整战略。结果游戏叫好不叫座，制作成本居高不下，愿意接受这些游戏的销售渠道却日益减少。病急乱投医时，我还代表公司与上海的掌上灵通谈过，试图进入移动梦网等中国市场。

　　一年半后，Kaj Hed第一次投入的风险投资烧完了而没有任何成果，当初力主做硬核游戏的两个前Sumea中层也被董事会扫地出门。面对乱局，Kaj Hed决定再赌一把，不仅继续为Rovio注资，还找来了以接外包项目在业界出名的新CEO。于是，Rovio重回外包时代，接的第一个单子就是给电子艺界（Electronic Arts）做《极品飞车》（Need For Speed）手机版。除了给电子艺界、维旺迪（Vivendi）和RealNetworks等大厂牌做，它为诺基亚开发的手机游戏《蹦蹦球大冒险》（Bounce Boing Voyage）在2008年发布并大受欢迎。

　　尝到外包甜头的Rovio开始接更多订单。但3G迟迟未能如预期的爆发，很多斥巨资购买牌照的运营商一直没能真正展开3G业务，它们只能节流、 裁员，一些小的甚至倒闭。很多外包游戏项目随之完蛋。外包中Rovio这样的接包方得到的首付可能只是商定价格的1/3，当投入很大人力物力开发到50% 或80%时，项目却被运营商等发包方放弃。这样Rovio再次陷入亏损，2006年底前后钱又用完了。

　　大约支撑半年后，Rovio开始第三次融资。一些外部投资者试图进来，但最终还是Kaj Hed的钱获胜。Kaj Hed前后在Rovio投入几百万欧元，却没有什么实质收益，于是到2007年底，他决定亲自出任CEO。那几年中，CEO简直是这个40人左右的小公司 中更换最频繁的职位。

　　Kaj Hed上任后也没有什么扭转乾坤的奇招，还是靠一些外包订单勉强生存。从2007年到2009年，Rovio几乎没有发布属于自己的独立游戏，虽然很多诺 基亚的手机游戏都带有它的LOGO，给Gamehouse做的《Collapse Chaos》卖出了几百万套，但这毕竟只是为他人做嫁衣。挨到2008年，Rovio进入最艰难的时期。

　　从早年逐步补齐程序员和设计师等人，到后来承接外包订单需要人手，虽然中途有一些换血，Rovio员工数在2004至2007年间整体是增长 的。到2007、2008年之交时，已经没有新订单进来，Rovio过去的利润储备又不足以将40个人养起来作为将来的储备，裁员是唯一的选择。

　　销售和市场部门的人最先被裁完，因为他们在外包生意中最不重要。接不到新订单，最好的程序员慢慢也被裁掉，就连最初3个创始人中的Kim Dikert也走了，他是核心开发人员。那时士气很低落，2008年最困难时留下不到10人，有些是全职，还有一些兼职，主要为完成诺基亚的《蹦蹦球大冒 险》。公司不赚钱，没有事做光拿钱，消耗得太厉害，大家也不愿意这样。整个团队，从开始到最后从未离开的只有Niklas Hed，另一个创始人Jarno Väkeväinen在2004年就因为一些原因离开了。

　　我本人在2007年底离开，非常伤感和感慨。从创业早期一路走来，所有人感情都很深。芬兰人特别喜欢喝酒，Rovio就有个房间专门放一箱箱的 啤酒和一种女生更爱喝的甜口味的酒。员工自己开发出很多小插件加在各种游戏开发工具中，比如一到下午5点，小图标就变成啤酒瓶，告诉大家“下班了，可以喝 点酒啦”。当然，通常都是周末才喝，大家还一起打打扑克牌之类的。

　　2009年，Mikael Hed回来重新出任CEO，Kaj Hed改任董事长。这一年Rovio同样过得很难，但在12月的时候，《愤怒的小鸟》横空出世。此后的故事大家都耳熟能详。按Rovio的说法，这款游戏 是他们用做外包剩余时间做的副产品。这款游戏的成功有很多原因，我个人认为其中之一就是借助了苹果面向全球销售的App Store平台。如果苹果将App Store交给大型运营商来做它和《愤怒的小鸟》都很难成功，因为运营商通常的做法是一开始就指定10个或多少个游戏，还会挑选跟自己关系紧密的公司来 做，这样其他人就很难有机会。而用户能够得到的始终是那些质量并不出众的游戏，这样渠道和整个产业链就容易被做死而不是做活。

　　《愤怒的小鸟》完全是Rovio凭自己的想象力赚钱。有人认为这款游戏很简单，但这种简单是用户玩起来简单，研发层面并不简单。其中有很多非常 精致的地方，比如不同小鸟有不同的动画和功能，排队上弹弓都是自己跳上去，还有小鸟和小猪的声效，这些都不是简单能做出来的。从平台易用性、关卡设计到图 片颜色使用等等，《愤怒的小鸟》绝对是世界一流的精致游戏。这些都跟Rovio这么多年累积的技术和美术功底有关，触控引擎（touched engine）和做特效的粒子系统，都是早就有了拿来就能用。并不是Mikael Hed自己重新创业、招募90个人，就能做出这样的游戏，国内更没有哪个游戏开发商能做出这个水平的游戏，业余的更不可能。所以大家复制一个成功游戏的想 法很容易，但真正赚大钱的始终是最好的那一个。

　　现在我回国后自己也在创业，做多点触控和重力感应的手机游戏，以及一些社交网页游戏，希望能将Finger2Finger这个品牌做起来。Rovio的故事对我影响很大，从中至少学到3点。

　　第一个自然是对市场发展的把握。现在回过头看，当年Mikael Hed主张做休闲游戏是正确的。硬核游戏卖得更贵、竞争更少，但玩的人也少；休闲游戏看上去更简单、竞争激烈，但面对的是全世界的大众市场。Rovio早 年的弯路有自己判断错误的原因，也有产业的原因，因为当时的手机和通信网络不支持那么复杂的游戏，但现在就支持了。所有这些对错都是事后分析，当时很难辨 别对错，而且历史永远无法倒流。

　　其次是如何处理与投资方的关系。2007年Rovio第三次融资时，曾有一些投资者想进来，但Kaj Hed的势力太大，其他人没法进来。因为Rovio本身就是几个朋友聚在一起做出来的，包括后面来的人很多要么是朋友、要么成为朋友，员工持股比例很高。 但Kaj Hed进来几年后，在几次艰难时期通过收回前Sumea中层和其他一些员工股权，他与Mikael和Niklas 3个Hed家族的人股份就占到50%以上，现在他一个人就超过90%，绝对控股。这样其他投资者就没有什么空间，必须花很多钱才能买很少股份，所以 Rovio融资非常难。对Kaj Hed而言，他要么认输，要么一次次接着投直到成功为止。这个老爷子投资风格就是这么狠，在他投资的其他公司也这样，他不是天使投资，从一开始就追求控制 权。虽然他本人看上去朴实和蔼，彬彬有礼，不像美国人那样热情外露。事实上，如果当年能有更多新的资金进来，Rovio的故事可能就是另一个版本，不会像 之前那样过得这么坎坷艰难。它得过很多奖，在业界非常有名，如果资本翻一倍，至少能支撑5年不盈利，这就意味着很多可能性。

　　最后，创业还是彼此性格要契合。大目标一致和真正坐下来一起做事完全不同，后者涉及语言、交流、方向判断等等各种细致的问题，而大目标可能大家一起喝酒的时候就能一拍桌子说“我们干吧！”

　　那些已经离开Rovio的老员工们都没有浪费自己的天赋。有的开办了自己的广告设计公司，有的开设了自己的音乐室，有的去撰写幼儿图书，有的成 为高科技投资人。现在大家仍然保持联系，在芬兰有个游戏社区，都会回去看看，一起喝喝酒追忆一下当年，交流一下对未来的看法。我衷心希望Rovio能做得 更好，这不是一句简单的祝福，其中包含了太多故事和感情。

　　Peter Vesterbacka谈《愤怒的小鸟》

　　2009年4月《愤怒的小鸟》正式启动，Jaakko Iisalo画了最开始的原型图。我们那时候没有钱做市场，但这个游戏的名字很有意思，让人立刻会想到“为什么这些小鸟会愤怒”。这很容易引起人们的兴趣和讨论，比新闻发布会还管用。

　　如果没有《愤怒的小鸟》，Rovio可能还是一家做外包的普通公司。如果没法独立生存，外包是一个选择，这也能学到东西，而且有钱拿，但做外包很容易懈怠下来。我认为可以做少量外包，不过要时刻记住目标是做自己的游戏，虽然这很困难也需要极大的勇气。

　　Rovio以前也做过一些比较成功的游戏，但都是给别人做的。外包和自己做游戏是不同的商业模式，做游戏本身也有不同模式。有的人喜欢把精力放 在一款游戏上，有的人喜欢做100款游戏。当然，这个也和公司大小有关系，大公司做的游戏自然多一些。但现在普遍在往精品游戏靠拢，电子艺界也在减少游戏 数量。游戏和电影一样，你说用户是想看100部烂电影还是一部好电影呢？对我们而言，可能5款游戏就太多了。

　　这款游戏彻底改变了Rovio。当你有一款如此成功的游戏时，所有东西都不一样了。而且你可以做很多事情，有无尽的机会。有人会说我们是“一次 性的奇迹”，谁知道呢？如果我们这招能像任天堂的《马里奥兄弟》一样成功，那也不错。很多人说我们应该做点其他的，但我们觉得《愤怒的小鸟》就够做好几年 了。这款游戏才推出一年，还在生命初期。旁观者说什么我们已经无所谓了。我们有那么多粉丝，而且越来越多。

　　之前做发行的Chillingo什么都不做就能拿走分成，然后帮别人的游戏做宣传。所以Rovio现在都自己发布游戏。好的市场推广很重要，对 市场营销应该和对游戏设计同等重视。如果你有一个好游戏，但市场营销做得很差，那你干嘛做这款游戏？在游戏设计时很多人完全忽略了市场营销，这埋没了很多 很好很有竞争力的游戏。市场营销是从开始设计游戏的时候就要开始考虑的事。

　　记住，市场营销并不等于做广告。做广告很简单，但是很花钱。Rovio做很多市场营销，但很少做广告。我们在主流的社交网站上都很活跃，从游戏 发布的第一天就积极而且持续地和用户交流，现在更是如此，我们每天花很多时间回复粉丝邮件。另一种市场营销是持续更新，《愤怒的小鸟》每4周更新一次，这 样人们会说“啊，游戏更新了！你下载了最新的吗？”这可以引起讨论，也是口碑营销。总之，你必须时刻记住，要让用户谈论你的游戏。

　　至于我们怎么做到让用户容易上手又可以一直爱不释手地玩下去，嘿嘿，我们就是做到了。你就是得设计这样的游戏。这是说起来简单但做起来很难的 事。你得在不增加游戏难度的基础上让玩家留下来。要保持游戏很简单，但要有很强的参与感让玩家能玩起来不容易。当有很多关卡需要玩家去挑战时，他进入状态 后就会一试再试，等他意识到的时候，已经玩了两个小时了。《愤怒的小鸟》这一点做得很好，但我也不知道有没有具体规则可供参考。我们的游戏开始就是一个简 单的单词“Play”，进入游戏后“Play”就被弹弓所替代，一看就明白。其实，我们做PPT时也尽量不用文字。这就是一种简化，没有文字，就必须让人 看到图就知道怎么玩，保持游戏的简单。很多苹果产品也是这样。

　　我们当初的计划是先做一个iPhone版，然后很成功就移植到其他智能手机平台。当然，我们当时没有想到会这么成功。移植有难度，但是可行的。 规律是先做简单的，然后往复杂平台上移植。如果本来是有很多功能的PC游戏，然后减少功能移植到手机上，就不好。从手机平台游戏往主机游戏发展比较好，而 且我们对手机游戏也更熟悉。iPhone之后先做WebOS是因为移植很简单，两个小时就做完了。我们后来拖垮了Palm的服务器，我们放到GetJar 上也这样。我们还没有拖垮苹果的服务器，所以还会继续试试。做Android是因为这也有一定的市场，做诺基亚是因为本来就跟他们有联系。