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蒋介石曾孙蒋友柏:曾祖父杀千万中国人 我要道歉 |
| www.sinonet.org 2013-01-07 南方人物周刊 [复制链接] 字体：大 中 小 |
本文摘自《南方人物周刊》2008年第25期，作者：张欢，原题：蒋友柏 我是蒋氏第一代，本文系节选
蒋介石先生也许永远无法想象自己苦心制订的“反攻大陆计划”会以这种方式来实现――他的曾孙蒋友柏今年在上海成立了一家名为“常橙”的设计公司。
这是蒋友柏在台北的公司里向《南方人物周刊》透露的。
也许过不了多久，我们就能看到蒋介石的曾孙出现在上海的时尚圈中。这个说法会让蒋友柏感到相当不舒服，他坚信：“今天做为一个后代，如果还要用前辈帮你种的树来纳，你就没资格姓这个姓。”
蒋家两代长期执政台湾，不论功过，也和台湾当下政治人物之间存在着千丝万缕的关系：连战是蒋友柏大伯蒋孝文的“伴读”；他的堂姐蒋友梅结婚时，代表女方家长的就是连战；不论是蒋友柏生女孩还是出书，连战都亲自站台；每逢蒋经国的忌日，马英九都会去坟前长跪哀思，马的红包也是蒋方良生前惟一肯接受的…… 甚至令宋楚瑜在2000年“总统”选举中落败最重要的“兴票案”（编者按：1999年12月9日，已逐渐露出台独面目的李登辉抛出“兴票案”，全力清剿宋楚瑜。受该事件影响，原先民调显示一直处于上风的台湾地区领导人候选人宋楚瑜选情急转直下，“清廉形象”崩塌，最终以微弱劣势败北），都是因为蒋家――国民党专门批出一笔钱来照顾蒋家后人。 蒋友柏却似乎无视这些交往，他的表态是――我不蓝不绿，为什么“蒋”这个姓就一定要被归到蓝营；假如可以这样归类，那是不是姓“朱”的，还要坚持反清复明；而姓“郑”的可以坚持说台湾不是“中华民国”也不是台湾国，而是东宁王国。 2004年，他帮助无党籍立委候选人吴祥辉设计竞选产品，而吴素以台独色彩和批蒋言论著称。 蒋友柏的解释是：“他想用设计来提升选举文化，这个概念立即吸
历史总是充满了各种吊诡，蒋友柏常说“人在人情在”。在他的成长岁月中，当然有祖荫可蒙，可也有从天上降落凡间、从权力高峰坠入人生低谷的失落感。
1975年，蒋介石先生去世。第二年，他出生。直到12岁匆忙离台之前，所有人对他的曾祖父只有一个称呼――蒋公。
刚去加拿大蒙特利尔读书时，因为语言不通，蒋友柏无法打入“主流团体”。第二年，班上来了一个大陆的同学，两个人立刻成为朋友。然而没过多久，他的朋友就跑过来说奉父亲指示和你蒋友柏断交，因为你是“蒋匪”、“蒋贼”的后代。
往事与现实的对比总是让人唏嘘不止，当年的朋友、部属都可能会背叛你，而曾经不共戴天的敌人今天也可能会把酒言欢。曾经身处最高峰的蒋友柏用了很短的时间就体会到了人世间的无奈――
“2001年我回到台湾到现在，除了那些一看就知道是属于那种‘我无法与他沟通的人’之外，我再也没有听过有人称我曾祖父为‘蒋公’；就连那一些当年靠高喊‘蒋总统万岁’、‘三民主义统一中国’等通关密语而升官占位，后来转型当媒体政论名嘴的爱国爱党中坚分子，大部分的时候，我听到他们称呼我曾祖父与祖父的名号也只是‘老蒋’与‘小蒋’。‘经国先生’这个称呼偶尔有出现过，但‘蒋公’我是真的没再听过了。但是，自从部落格（博客）开张以来，来自中国大陆的网友，在他们的留言里却几乎都尊称我曾祖父为‘蒋公’，而且还称他为中国近代史与毛泽东一样伟大的‘伟人’；所以当我20年后再次听到‘蒋公’这个称呼，是来自一群当年曾喊他为‘蒋匪’、‘蒋贼’的人的后代嘴里时，我真的不知道，到底是这个世界疯了，还是这个世界想让我发疯。”
蒋友柏也有让人发疯的时候，他直言“两蒋也有做错的时候”、“连战输不起”、“陈水扁‘总统’应该被树立塑像”……
他有很多绿色的朋友，蓝营的人甚至会骂他要好好学习“四维八德”，要对得起祖宗。母亲因为他批评连战而请辞国民党中常委。
在此之前，在并不情愿的情况下他踏入了国民党中央党部，在他母亲的强烈要求下，他以“生意人”身份开讲选举策略。
针对国民党提出的“他，马的，就是爱台湾”文宣，蒋友柏评价是“点子不错，手法很差”，他有三十几个可以让国民党“品牌”翻转的策略，“但你们要出钱来买我的创意”。
本钱才能做事。我是下午两点钟下班的商人 他看台湾人喜欢穿名牌，连一件T恤都要名牌，其实这是一种无聊的想法。一般人会想“穿什么样的衣服才能代表自己”，而蒋友柏认为“当你在意外表时，穿什么都没用”。 创业之初，蒋友柏兄弟的“橙果”就吸引了台湾人眼球――蒋氏兄弟“不从政从商”、做的又是流行的“设计”，又加上当时有一个国际级的设计大师 Michael Young加入，这样的多国籍铁三角的组合，俨然使得“橙果”一成立就好像是一个国际级的设计公司，其实这家公司注册资本才500万新台币。媒体的夸耀加上Michael Young的脸面和经验，公司在前半年很是风光，无论什么公司，蒋友柏的一个电话就可以让“具有决策权的高层”谈设计、谈合作、谈合约，而且也真的签下一些著名公司的设计合约。但是，光签了合约，却交不出客户认为有价值的成果，是拿不到真金白银的。蒋友柏开始头大，因为他开始夹在“付钱的客户”和伟大的 “艺术设计指导”之间―― “付钱的客户”在没有办法交工的时候会狠狠地K他，他永远是那一个得去面对客户抱怨的人；而另一方面，回到公司后，得到的答案永远是“客户不懂所以才要我们的设计服务”，公司提出的设计概念又永远是一套“纽约”式的、一套“伦敦”式的，这两个城市又永远互争“设计”与“艺术”的诠释权。 “更糟糕的是，这两套欧美式的设计，永远没有办法在‘台湾式’的工厂里，顺利地把产品设计从图样转化到模具再转化到大量生产，这样的结果就是永远都收不到客户的付款费用。” 在这样的日子过了几个月后，蒋友柏开始采取主动，把整个公司的经营主导权重新拿回：既然认清理想客户只是不可多求的好梦，为了公司的生存，那就什么样的客户都接。“美”、“艺术”、“得设计大奖”不是标准，“客户的获利”以及“能让客户的品牌与产品增加附加价值和提升卖相”，才是衡量设计投资报酬率的唯一检验标准。 外表的风光并不能掩饰公司内部营运的失败。在很长的时间里，公司的财务完全不能平衡。蒋友柏的手下拿着财务报表建议必须开掉Michael Young这位设计大佬，这让蒋友柏立刻抓狂。公司创办时，他连续打了6个月的国际长途电话，才从英国请来这位大师。 挥泪斩Michael之后的2006年底，手下又很严肃地来说必须大幅地砍掉一半的员工人数，否则公司剩下的营运资金撑不了3个月，假如再加上农历过年的年终奖金的话，橙果已经是濒临倒闭了。
从50人直接砍到22人，提出裁员方案的人都把自己列入应当被裁的名单当中。蒋友柏经历了经商以来最大的危机。他暴怒，大发脾气，曾经的朋友兼手下被他骂得狗血喷头，但是冷静下来他不得不采纳了对方的建议――裁员、不发年终奖。 如何让公司摆脱困境，蒋友柏想了很多办法，最后不得不想到要“走合并这条路”。但正在和对方谈判价格的过程中，奇迹出现了。2007年公司找到了前进的方向，而且业绩大幅提升，一举走出困境。 现在的蒋友柏要求手下不单要有好的创意，更要有理性的数字观念。他手下的设计人才中4成是有MBA背景的。 他要求公司的设计不只是要有天马行空的创意，更要有帮客户赚钱的执行力，于是他接单之前要先看客户的财报，从报表上知道公司的获利情况、客户结构和经营方向，然后再决定如何应对。大学时学金融的他甚至在公司里创立了一套timesheet system（工时系统），能精确算出哪个产品在哪一分钟赚钱或赔钱，为什么赚或赔。 台湾知名财经作家张殿文对蒋友柏有着近距离的观察，他说：“过去5年我曾经采访过台湾科技界的领导者，张忠谋的缜密、曹与城的谋略、郭台铭的霸气、许文龙的柔软度、施振荣的远见，皆非蒋友柏所能及，但以他30年经历的人生落差，对环境变动的理解、历史循环的定见、商业逻辑的判断，一出手就是一个产业可以力图跳跃的方向，这是最令我兴奋之处。” 本刊对他的采访约在中午，当指针指向下午两点时，蒋友柏站起身，“抱歉，各位，我要下班回家看小孩了。”
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