湖畔同学上课前把手机放到袋子里湖畔同学上课前把手机放到袋子里。
做企业需要巨大的乐趣驱动
你说管理，企业即人，管理即借力。我开课的时候企业如人，我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人，现在我就觉得企业就是人，它有生老病死，你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些问题你不治就是癌症，越搞越大。企业也是管理自己，我们每个人都是在管理自己。我刚才问张首席，我坐在下面不知道该说什么，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型，我觉得张瑞敏绝对可行。
张瑞敏是专家，海尔就是这么一点一点干出来的专家，干企业的专家。
一百多本书一年是巨大的乐趣所驱动。做企业，在中国32年的企业，这么大规模，真的没有几家，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，没有自己能够挡住诱惑，那是做不到的。所以在座每个人问问看，你做你企业的过程当中，有什么东西是你巨大的乐趣，有人喜欢研究模式，有人研究产品，有人喜欢研究产品。
管理：管是管人管文化，理是理理制度，理模式
我觉得管理，管是管人管文化，理是理什么?理制度，理模式。反正我一切的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么?就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在座，我们的方式方法不一样。但出发点是一样。比如说管理创新，几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO?是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板?我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和CEO都很重要。制度如果你没有良好的创新制度，你是不可能出现成群的创新起来。但创新皇帝生儿子必须生40、50个儿子，否则谁来接班，公司创新一样你得有一大班的产品起来，但最后谁成为太子?那得是CEO说了算，皇帝CEO说就这个当太子，你要不当这个太子，那麻烦大了，40、50个儿子互相厮杀，所以当CEO就是担当。我自己觉得我不是吹一点牛，我还是押宝押得不错。那个时候我押淘宝，大家都觉得阿里巴巴挺好的，今天去看看中国互联网，只要有销售营销的基本上都是我们的部队，都是我们原来的人出去当CEO、当COO。我们那个时候是如日中天，销售没有搞不定的地方。管理也是，押宝，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，我们创新一群一群很多，但一定的情况下必须要押宝，这个是我们的未来。这个是怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命，愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面的时候，永远把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三，其他你们自己再搞一搞再说，那其实你CEO也不担责任。
你要么是平台型企业，要么利用好平台
有一些公司，像海尔这样的公司，原来的机制走是可行。我们这样的公司，比较累。另外一个，我也想跟大家分享探讨的平台模式，刚才张首席讲的非常同意，他讲到以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在呢，我觉得有一个地方有一点不同意见，要么你是平台型企业，要么你给平台打工。我个人觉得，你要么是平台型企业，要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台，企业从第一次技术革命诞生了工厂，第二次基础革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台。真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人越强大，去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样，我们发现淘宝上没有钱赚，如果买的人不爽，我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台，我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台，就必须要明白一个道理，你要成为平台，你就要想明白，要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则是很难做平台。
所以，21世纪就等于平台是怎么看?我们把平台后来理解了一个道理，平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种，那就是航空母舰，航母是平台，航母本身不会打仗，但航母上面的舰载机是打仗，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。你本身不能打仗，所以有人跟我们打仗，我们很吃亏，但打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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