致伯克希尔 ·哈撒韦公司的股东们：
伯尔希克·哈撒韦公司2015年的净资产为154亿美元，公司A类和B类股票的每股账面价值增长6.4%。在过去的51年时间里(即现有管理层接手公司开始)，公司股票的每股账面价值从19美元增加至155501美元，年复合增长率为19.2%。
在我们接手伯克希尔的前几十年，伯克希尔·哈撒韦公司的账面价值与企业内在商业价值大致相等，后者也是真正重要的东西。这两个数据存在相似之处是因为我们的大多数资产部署在有价证券，我们需要定期重新评估市场的报价(如果出售股票会有更少的税收)。按照华尔街的说法，我们的大部分资产是“按市价计算的”。
然而，到了1990年代早期，我们的重点已经转向企业的完全所有权，即减少了资产负债表数据的相关性。因为适用于控制公司的会计准则不同于评估公司有价证券的准则，造成损失的账面价值通常被记下来，但带来盈利的却未曾重估。
我们已经有过这样的经历：我做了一些愚蠢的投资，但我为那些公司经济信誉投入的资金在之后被注销，此举降低了伯克希尔的账面价值。同时，我们也有一些成功的投资，其中一些是非常大的，但却没能提高公司资产的账面价值。
随着时间的推移，相较于我们认可的处理方式，这种不对称的会计处理必然扩大了公司内在价值与账面价值之间的差距。在今天，我们不断增长但却未记录的盈利清楚的表明伯克希公司的内在价值远远超过其账面价值，这就是为什么我们将股票回购的价格上限提高到票面价值的120%。在这个水平线上，回购对于伯克希尔剩余的股东而言，会快速提高每股的内在价值。
我们拥有的企业价值增加却未重估，解释了为什么伯克希尔公司列在首页上的市场价值变动收益，超出了我们账面价值变动收益。
*本报告中使用的所有每股数据适用于伯克希尔·哈撒韦A股，B股数据为A股的1/1500。
*在这封信中，所有收入都是税前收入，除非另有指定。
伯克希尔这一年
伯克希尔副董事长、我的伙伴查理·芒格，和我都希望每年伯克希尔的标准盈利能力增加。当然，实际的年收入有时会因为美国经济的疲软而下降，或者可能因为保险大灾难。在一些年份标准盈利会比较少，另一些年份会比较多。去年是收获颇丰的一年，以下为去年的亮点：
伯克希尔在2015年期间最重要的发展不是金融，虽然它带来了更好的收益。在2014年表现欠佳后，我们的BNSF(美国伯灵顿北方圣太菲铁路运输公司)在去年大幅改善了对客户的服务。而为了实现这一目的，我们在资本支出中拿出了58亿美元，远超美国铁路历史的纪录，并且几乎是我们年度折旧费用的三倍，但它花的真值!
以吨/英里的收入来计算，BNSF公司在2015年占有了美国城际货运17%的市场份额，无论是通过铁路，卡车，航空运输，水或管道。在这方面，我们是美国七大铁路公司(其中两家在加拿大)中最强大的，吨/英里的货运量超出距离我们最近的竞争对手45%。因此，我们保持一流的服务不仅对我们的托运人的至关重要，而且对美国经济的平稳运行至关重要。
对于大多数美国铁路公司，2015年是令人失望的一年，货运总里程减少，利润也在降低。但对于BNFS而言，在保持规模的前提下，税前利润达到了68亿美元(2014年为6.06亿美元)。马特·罗斯和卡尔·艾斯，BNSF的经理，感谢你们。
BNSF是“五大发动机”中最大的那个，除了它，还有伯克希尔·哈撒韦能源公司(BHE;前身是MidAmerican能源公司)、IMC(以色列金属加工工具供应商)、Lubrizol以及Marmon，这些公司是伯克希尔最大的五个非保险企业，在2015的收入达到131亿美元，较2014年增加了6.5亿美元。
在这五个巨头中，2003年我们只拥有BHE，当时获利3.93亿美元，后来我们相继以全现金相继购买了剩下4个公司中的3个，然而在收购BNSF时，70%的费用我们用现金支付，剩下的发行伯克希尔股票使盈利数值增长了6.1%，我们的目标不是简单的增加收入，也要保证我们的股票每股价值增长。
明年，我将要着手“第六大发动机”的建设。新的小伙伴叫Precision Castparts Corp(PCC)，我们在一个月前花费320亿美元收购了它。PCC与伯克希尔模式完美的融合，将大大提高我们的标准化每股盈利水平。
在首席执行官马克·多尼根多带领下，PCC已经成为航空零部件的世界顶级供应商(供应当中大多数会是原装设备，但是备件对于公司来说也很重要)。马克的成就让我想起了雅各布·哈帕兹(Jacob Harpaz)在IMC中展示的法宝，两名男子变换着很普通的材料，却用在各大厂商不平凡的产品中，每一个产品都是马克手下的奇迹。
经过多年的合同交付，PCC的产品大都是大型飞机中的关键部件，13个国家的162个工厂里，有30466名各行各业员工为公司服务。马克在构建自己的商业帝国时，做了很多收购，将来会有更多，我们期待着伯克希尔加入后他的举措。
个人致谢：收购PCC如果没有托德·库姆斯(Todd Combs，伯克希尔高管)的投入和帮助是无法成功的，他在数年前将这家公司带到了我的视野中，并且一直告诉我这个行业的窍门以及马克的事情。尽管Todd和泰德·威斯勒(Ted Weschler，伯克希尔高管)的主要职责都是投资经理—他们每人为我们处理着约90亿美元的业务—但他们都积极、巧妙地通过各种方式为伯克希尔增加价值。雇佣这两位是我所做过的最好的决定之一。
经过对PCC的收购，伯克希尔将拥有世界财富500强中的10.25家(我们拥有的27%卡夫亨氏股份就是那1/4)。还剩下不到98%的美国企业巨头没有给我们打电话。接线员已经就位。(注：巴菲特在这里开了个玩笑)。
我们的非保险业务公司在去年为我们创造了57亿美元的收入，高于2014年的51亿美元。在集团内部，我们有1家公司去年盈利超过7亿美元，2家盈利在4亿-7亿美元之间，7家盈利在2.5亿-4亿美元之间，11家盈利在5000万到1亿美元之间。我们爱死他们了：这个系列的公司不管在数量上还是在盈利上都会随着时间逐渐增长。
当你听到有人谈论美国摇摇欲坠的基础设施建设，放心，他们谈论的并不是伯克希尔。我们在去年投资了160亿美元的资产、厂房和设备，86%都建设在美国。
我在早些时候告诉过你们BNSF在2015年的资本支出记录。在每一年的末尾，我们的铁路设施建设较1年或是更早之前都会有提升。
BHE有着相同的故事。这家公司投资了160亿美元到可再生能源事业里，并且现在拥有着国家7%的风能发电和6%的太阳能发电。事实上，我们的公用事业所拥有并且运作的4423兆瓦的风力发电是第二名的6倍。
还没完。去年，BHE在巴黎气候大会上，为支持未来可再生能源的发展做出了重大承诺。我们履行这些承诺有着重大的意义，不仅仅是为了环境也是为了伯克希尔的理念。
伯克希尔庞大的保险业务在2015年完成了承保盈利连续13年增长。这些年里，那些不属于我们、但我们可以将其用于为伯克希尔的盈利投资的流动资金—从410亿美元增长到了880亿美元。虽然，我们的流动资金在收入和规模上并没有反映在伯克希尔的盈利上，但浮存金产生了庞大的投资收益，因为它允许我们持有资产。
同时，我们的承保盈利在13年里达到了总计260亿美元，包含着2015年盈利的18亿美元。毋庸置疑，伯克希尔最大的未登记的财富存在于保险业之中。我们用了48年时间来创建一个无法被替代的多维的经营方式。
在查理和我寻找新的收购对象的时候，我们的很多子公司都在进行补强收购。去年我们进行了29项补强，计划总耗资为6.34亿美元，购买价格从30万美元到1.43亿美元不等。
查理和我都鼓励补强，如果他们定价合理。(大部分交易报出的价格显然不合理。)这些收购都将资本配置在由我们的经理管理的符合我们现有商业模式的运营中。这意味着，工作没有增加，但伯克希尔的盈利更多了，这种结合我们发现非常有吸引力。我们在未来会做更多的补强性交易。
在去年我们的亨氏与Jorge Paulo Lemann ，Alex Behring和Bernardo Hees都通过与卡夫的合并使其规模增加了1倍还多。在这笔交易之前，我们花费了42.5亿美元购买亨氏的53%股份。现在，我们拥有3.254亿股卡夫亨氏股份(约27%)，成本为98亿美元。新公司每年有着270亿美元的销售额，可以为你提供亨氏番茄酱或者芥末，来搭配你的来自卡夫的奥斯卡梅耶热狗。再加上一个可口可乐
，你就将享受到我最喜欢的一顿饭了(我们会在每年的大会上带上奥斯卡梅耶的热狗车——带上你的孩子一起来。)
尽管我们并没有出售卡夫亨氏的股票，“GAAP”(一般公认会计原则)要求我们记录下我们在这场合并上投资的68亿美元的账单。这就使得我们控股的卡夫亨氏在我们资产负债表上显示出的价值高于我们的成本数十亿以上，却比市场价值要低，这样的结果只有一个会计会喜爱。
伯克希尔还拥有着卡夫亨氏的优先股，每年支付我们7.2亿美元，并且还有7.7亿美元在我们资产负债表上。卡夫亨氏几乎肯定会在六月以83.2亿美元赎回优先股(最早的可选日期)，这对于卡夫亨氏来说将会是一个好消息，但对于伯克希尔来说就是个坏消息了。
Jorge Paulo和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。
他们的方法一直以来都非常的成功，通过并购能够提供减少不必要成本机会，然后迅速地完成工作。他们的行为极大的提升了生产力，这是在过去240年里美国经济增长的最重要的因素。衡量生产力提升的标准是每小时输出更多的需要的商品和服务，如果没有，会经济不可避免地停滞不前。在美国大部分公司里，提升生产力是可能的，这一事实给Jorge Paulo和他的同伴提供了机会。
在伯克希尔，我们也渴望效率并且厌恶官僚主义。为了实现我们的目标，我们遵循并强调避免膨胀，收购像PCC这样的公司，一直由注意价格和高效的经理来进行。在收购之后，我们的角色就仅仅是创造一个环境，那些CEO和他们的志趣相投的最终继任者能够在其中最大化他们的管理效率和来自工作的愉悦。(这种不干涉风格，是我从Mungerism的话中知道的：“如果你不想让自己生活在痛苦之中，就不要带着改变别人行为方式的目的去结婚。”)
我们将继续以极端分散——当然，几乎闻所未闻——的方式来运营伯克希尔。但是我们也会寻找机会，作为一个融资伙伴来和Jorge Paulo合作，就像他的集团收购了Tim Horton’s 一样，或者作为股权融资伙伴，就像亨氏一样。我们也会偶尔和他人合作，就像我们和Berkadia成功做过的那样。
然而，伯克希尔只会和合伙人做友好的收购。诚然，某些恶意收购是事出有因的：一些CEO忘记了他们在为哪些股东工作，同时其他的经理也是严重的不称职。不论哪种情况，董事可能会无视问题所在或者只是简单地不情愿对需求做出改变。这时就需要新人了。我们会把这些“机会”留给其他人。在伯克希尔，我们只去欢迎我们的地方。
伯克希尔公司去年在它的“四大”投资——美国运通 、 可口可乐、IBM 和富国都增加了所有者权益。我们购入了更多IBM和富国的股份(到2014年年末我们对IBM的股权从7.8 %增加到 8.4%，对富国的股权从9.4%增加到9.8%)。在其他两家公司，可口可乐公司和美国运通，股票回购也提高了我们所有权的百分比。我们在可口可乐公司的股权从 9.2%增长到 9.3%，对美国运通的股份从 14.8%上升到 15.6%。倘若你觉得这些看似小小的改变并不重要，我们可以做一个算术：伯克希尔在这四家公司的权益总和每增加一个百分点，获得的年收益就会增加5亿美元。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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