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郭台铭的痛与罚:富士康管理失控 台干撤离受阻

www.sinoca.com 2010-05-30  中国经营报  [复制链接]  字体:

  “一位成功的CEO,必定也是一个优秀的演员。”这是郭台铭在2002年10月上海高盛科技论坛演讲中博得的赞誉。

  彼时,演讲中的郭台铭说,为了让来宾吃得瞎,自己把100多页的投影片缩至8页,不过“页数减少但品质不变”。

  为力证所言不虚,郭台铭从口袋里掏出富士康制造的摩托罗拉最薄款手机,重重地在地上连摔3次。台下惊愕不已,郭却招呼在座的好友――思科中国总裁杜家滨给他拨电话。当摔在地上的手机铃声响起,郭台铭露出了骄傲的笑容和眼神。

  2010年5月26日,郭台铭公开接受数百家媒体采访。当着千余人深深三鞠公开,表示“我除了道歉还是道歉,除了痛惜还是痛惜”,郭台铭称,其中很多员工轻生的原因在于经济、感情等原因,与员工的个性及情绪有密切关系。还称,与集团的管理方式和工作压力关联不大。

  “N连跳”凸显公司多年快速扩张后积弊爆发的可怕。

  天花板凸显:金融危机成转折点

  5月25日,《华尔街日报》消息称,富士康连日频发的“跳楼”事件,已引起惠普和苹果等美国公司的关注;苹果更将在近日派出独立调查组进入富士康。

  惠普和苹果等知名厂商是富士康的“衣食父母”,即便这些“衣食父母”刚刚在不久前的全球金融危机海啸中大量压缩订单,即便这些“衣食父母”给富士康极其严苛的订单――不包料、仅加工。

  “不包料生产,人力成本在代工企业总成本中占的比例超过60%;而包料生产,人力成本仅占总成本的约30%。”一位代工业内权威人士告诉《中国经营报》记者,“显然,不包料代工,富士康的利润来源过于倚重对于员工人力成本的压缩和控制。”

  郭台铭当然不会不清楚这些。

  “2000年前后,富士康开始爆发性增长时,代工业的行业利润率超过20%,而现在这个行业的利润率也就5%~6 %。”上述代工业内权威人士称,从这个意义上说,富士康在以低价不断获取订单、扩张业务并成为“全球代工之王”后,也把自己逼上了绝:企业规模虽大,利润率薄如蝉翼。

  富士康旗下子公司、全球手机代工巨头富士康国际(02038.HK)2010年4寓布的2009年财报显示,收入72.41亿美元,同比下滑 22%,实现净利润3962万美元,同比大幅下滑68%。而2009年上半年,富士康国际亦一度亏损,成为郭台铭创业30多年来富士康一直高速增长后的首次下滑。

  该财报同时披露的还有另两项颇为刺眼的数字。

  富士康国际2009年整体产品毛利率已下降至5.9%,而 2007年为9.2%,2008年为6.9%。

  富士康国际的员工数量相比2008年增加了9.7%,但员工成本总额支出却同比减少 28%,人均成本更是同比减少了34%。

  富士康官网的数据显示,1998年营业额26亿元的富士康,每年以逾50%的复合增长率快速发展,2008年集团营业额已达4207亿元。

  郭台铭在企业内部经常讲,要保证企业30%以上的年增速。尽管该网站并未披露富士康整个集团的2009年财报,但能与2008年大体持平已属不易。多年的高速增长后,富士康和郭台铭终于遇到了“瓶颈”。

  管理失控:台干撤离受阻

  大风大浪这么多年,金融危机当然不是郭台铭第一次经历考验,但世易时移,郭台铭还是过去的那个郭台铭,富士康却已不再是过去的那个富士康。

  据悉,5月25日富士康“十一跳”之后,郭台铭本在接待访台的四川经贸交流团。知悉盛后,媒体隔着围墙听到其大声追问员工自杀事件,就在鸿海总部(富士康在台湾被称为“鸿海”)门口对着主管严厉训话,足足有5分钟之久。记者还观察到主管们站在太阳希站,没人敢吭声。

  “总裁习惯骂人,不过当时能在他身边的人至少应是副总经理、总经理的级别,这种不留情面的处理方式,多年未变。”富士康总部某事业群的贾峰(化名)告诉记者,富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位等。其中,郭台铭为集团董事长兼总裁,其下有副总裁和总裁助理,再向下就是约13个事业群的总经理和副总经理级别。

  贾峰2005年底进入富士康,很快升为课长,身在总部周边的核心部门工作。

  贾峰所称的郭台铭的管理风格并不是秘密。在郭台铭语录中,“独裁为公”、“民主是最没有效率的管理”属于常见语汇。

  脾气火爆难改之外,郭台铭的远见亦从未丧失。

  “富士康未来黄金十年不是梦。”2009年4月,郭台铭在鸿海股东大会上大声喊话称,鸿海将依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新”,实现转型与增长。

  要实现富士康从纯粹代工、基本全部出口,到在大陆布局渠道,本土化人才成为重要“瓶颈”。

  富士康总数超1.3万人的干部队伍中,陆干(大陆管理干部)人数近1万,台干(台湾管理干部)约 3700~3800人。但这样的人数比例背后,是台干当家、陆干抬轿的局面。

  “2009年五六月,集团在龙华科技园C1大礼堂召开课级以上干部大会,总裁表示,面对金融危机大家要协同作战,另一个应对措施是要大力提拔陆干,形成‘台干主外、陆干主内’的局面。总裁甚至还专门为一些刚获得提拔的干部代表颁发聘书。”与会的贾峰告诉《中国经营报》记者,很多人认为总裁是“作秀”,是为了在危机时刻降低人才流失,“富士康协理级及以上的干部至少有1000人,但陆干中只有极个别的人能做到协理,整个富士康也就六七人,肯定不超过10人。”

  富士康的管理干部行政级别由低至高依次为线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。

  “台干待遇优厚,而且升职很快。来大陆的台干,一般是副理,做两三年升经理,偶尔有极个别担任课长,但60%~70%为经理级以上。”贾峰说,相形之下,陆干升职难得多,普通干到课长需要十年左右,而课长可能干五六年还是课长,陆干到副理就得40岁以上了。“我所知道的陆干中提升最快的是安全处吴贵州协理,2005年他才是课长,但因为保安的重要性,他比较特殊。”

  事实上,随着全球金融危机的到来,郭台铭将台干“撤离大陆”的动议再未提过。

  “台干来大陆,一般有津贴,相当于台湾50%~100%工资的津贴。不包括年终奖和股票分红在内,与其同等级别的陆干相比,台干薪资水平是陆干的4~6倍;而如果包括年终奖和股票分红,收入差距会在40倍以上。”贾峰说,这难免让陆干们心理不平衡。

  实验触礁:轮调和工时缩减需推行

  郭台铭当然也早就注意到了企业内部层级过多、高层管理精神向底层传递变形、缺损的现状。《鸿桥》是富士康的集团内刊,郭台铭亲自题写刊名,并经常为内刊撰文。

  2009年3月31日出版的总第162期《鸿桥》,郭台铭撰写《提升教导力 创造永续价值》一文表示,企业提升“教导力”有三种武器:Mentor(师徒制)、Coach(教练制)、Rotation(轮调制);他援引瑞姆・夏蓝的话称,投资人才教导,才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。

  不难看出,郭台铭当时看到了全球员工高达90多万的富士康集团执行力有余、教导力不足的管理积弊。

  其中所谓“轮调”,就是让员工在不同工序和工种中按一定时间进行岗位变换,丰富员工技能的同时,避免员工因长时间简单、机械重复劳作而引发烦躁情绪。

  偏偏时代已经变了。

  2010年以来,富士康的员工流失率非常高。春节过后的3个月,富士康普工的流失有15万人之巨。该数字为过去流失率的两倍。

  富士康位于苏北的淮安工厂则因为缺乏大量普工,而不得不在招聘中降低标准,很多中介机构以某处专职名义送“实习生”进入富士康工作。

  相当程度上,2009年10月后迅速增多的订单,让富士康和郭台铭错失了坚决推行“轮调制”的决心;而普工大量离职、订单交付压力,更让富士康应接不暇。十多位高坠死亡的员工,其中有9人入职不到半年。

  ● 解决方案

  从“工作第一”到“人才第一”

  现在,摆在富士康面前的选择也很多。提高劳动报酬、缩短工时、轮调制、丰富员工精神生活、增强员工企业归属感等,都是企业内部逐步改变“工作第一”为“人才第一”的可取途径;而产业链上,代工企业联合起来向苹果、戴尔、惠普等“客户”争取更高代工行业利润率,虽然难度更大,亦非无理要求。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/



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