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揭富士康的残酷用工内幕:普通员工们心中有三怕 |
| www.sinoca.com 2010-04-05 中国经营报 [复制链接] 字体：大 中 小 |
[导读]在这个近30万人的工厂里，“普工有‘三’怕：一怕管理层，是因为他们掌握着自己的绩效；二怕保安，因为可能会挨打；三怕‘分流’，因为可能无工可做或工作多得累死人。”
3月23日上午11点，深圳龙华东二环的富士康龙华基地招聘点，马路边上人头攒动，上千人站在路边排队应聘。男生朝北，女生朝南，并排数列，轮流进入。
从招聘热火朝天的场面看，富士康显然并没有受到外界不利舆论的影响。而2009年11月初马向前应聘时也是类似光景。
在队尾处《中国经营报》记者遇到了求职者肖军，这位来自湖北的小伙子与另外两名老乡一起排队，听说最近富士康集体涨工资了，他们特地来应聘。
有消息称，2009年12月，职工方首席协商代表、富士康工会主席陈鹏代表深圳40万富士康员工，与企业行政方首席协商代表、富士康总经理陈振国签订了以工资报酬为主要内容的集体合同。双方约定，在富士康实际工作时间满一年(含)以上且符合绩效考核要求的员工，工资年均增长幅度不低于3%，并将于每年12月定期进行集体协商。
“涨薪看上去很美，但实际执行难度不小。”一名在深圳富士康工作了多年的富士康生产线储备干部告诉《中国经营报》记者，“涨薪有两个前提：公司在经营困难、效益大幅下降的情况下，可不安排增加员工工资；另外是绩效考核需要符合要求。由于绩效考核直接掌握在线长、组长等公司管理层手中，因此有很多办法可使涨薪落空，甚至明升暗降。”
事实的确如此。
在这个以线长为基层考核单位的体系构建下，富士康运转之精密如一架“机器”：而从其现有运行机制来看，底层生产一线员工的涨薪需求与这个体系运转并不“和谐”。
艰难的应聘
富士康普工招聘处是一间近百平方米的小屋，小屋前是一个10米见方的小院。应聘登记者能进入这个小院，就意味着至少可以见到招聘主管。但是，要进入这个小院并不容易。
2009年，富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战。
2010年1月25日，富士康国际控股有限公司(2038.HK，富士康旗下手机业务分析上市子公司)发布盈利警告称，虽然公司在“2009年下半年营运出现了令人鼓舞的改善”，但预期2009年度之综合纯利同比“显著下跌”。而富士康国际2009年半年报则显示，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。
正是在这样的背景下，富士康对一线生产工人的需求并不旺盛。
富士康普工招聘处是一间近百平方米的小屋，小屋前是一个10米见方的小院。应聘登记者能进入这个小院，就意味着至少可以见到招聘主管。但是，要进入这个小院并不容易，排队等候的往往是上千人的队伍，轮不到进场是经常的事情。
下午3点左右，肖军和他的老乡，与余下的1000多名应聘者一起，被放行到广场里，成为最后一批排队者。一些人手上拿着的学历复印件已被捏成毛卷边，几乎要破裂。广场可容纳2000人排队，应聘者被分成十多列，队伍前面有数名富士康的保安维持秩序。
十多列求职者队伍，哪一列能进入小院，其随机性不亚于“抓阄”。肖军说：“哪条队能放行，就看保安的心情了。排队不整齐的，说不定被晾在广场站很久。”
“‘姐，我太伤心了，我不去了，差点就排到我了，还是没进去’，”马丽群――马向前的三姐看到招工场面不禁又触景生情，她告诉《中国经营报》记者，“弟弟已经去排了7次队。我觉得经济形势不好，找工作不容易，就鼓励他坚持，说排上了请他吃饭。第八次，我弟弟终于排到了，他拨电话告诉我，好高兴。但没想到，进厂工作两个多月，就突然死亡。”
马向前当时去应聘的时间是2009年11月初，当时正赶上圣诞订单多、“用工荒”，富士康“破天荒登报招聘”。即便如此，马向前也是排了8次队才于2009年11月12日进入富士康观澜基地工作。
下午4点，广播便告知当天的招聘即将结束。肖军说，他从早上7点多就来这里排队，已经等了很久了。不过，他准备第二天再来。
“偶然”的分组
富士康普通员工的“分组”对他们至关重要。但普工分组时的“偶然”性很大，并不比应聘时被保安点到进入普工招聘处的概率高。
员工进入富士康之后，正常情况下，都要进行岗前培训。岗前培训包括人资政策、SER(社会与环境责任)知识、共通性管理理念等。订单忙时，员工们没有培训就要走上生产线，而上岗之前，员工“分组”是第一步。
一位现已从富士康离职的员工告诉《中国经营报》记者，富士康的员工级别分为不铨叙、铨叙、员级和师级四种。不铨叙是临时工，铨叙是正式工，员级主要是普通生产线工人，师级则是各类主管，其中，师级又分为14级。而据记者了解，在富士康生产车间，普通员工依次向上有储备干部、全技员(可以考铨叙，分A、B、C、D四档，整体相当于副线长级别，其中全技员A相当于代理线长)、线长、组长，然后才是课长。一般而言，高中或中专毕业的普通员工三四年才可能提升为线长；而要提升至课长，可能需要十年甚至更长。
从这个角度讲，富士康普通员工的“分组”对他们至关重要。但普工分组时的“偶然”性很大，并不比应聘时被保安点到进入普工招聘处的概率高。
“生产部门的分组其实也很简单，组长、线长们会先把高一点、壮一点的女孩选拔出来，负责生产车间的安全管理。在富士康，出入生产车间必须打卡，而且不允许携带手机、U盘等可能导致生产技术外泄的设备，安管很重要，不过活儿相对轻一些。然后再挑选支援组的员工。所谓支援组，就是哪道生产线有员工请假或者缺人，支援组就要派人顶上去。”一位富士康储备干部表示，剩下的其他普工会被随机编入各条生产线，不断重复做着分解到极细的最简单的生产劳动。
举例说，在MP3/MP4生产车间的一个“工站”上，4名普工构成一个小组，分别负责清洁、刷胶、粘双面胶、焊接4道工序；5个小组由一名全技员掌管。一般而言，全技员已脱离具体生产，只需要将4道工序下来的“半成品”一小时收一次到“线头”(生产线末端)，交由物料员清点入半成品仓库。这样，一名线长如果下辖全技员A、B、C、D4人，则该线包括线长、全技员在内有5名管理人员，80名普工；如果是5名全技员，则100名普工。
“老实，甚至别人打他都不会还手”的马向前在这种情况下，最初被分到前加工的“研磨”组，但因为没什么工作经验，马向前工作中弄坏了两个钻头，而遭到线长的呵斥；2009年12月6日，他又被调至“后加工”，专门从事“5S”(整理、整顿、清扫、清洁、教养)工作，主要是打扫厕所、运送垃圾等。
“大锅饭”制度
富士康之所以在比较基层的线长、工站中实行“大锅饭”，根本原因还在于其行业利润率微薄和普工们并非标准的操作手法，总存在着有人手快有人手慢的实际工作差异。
很难想象，在这样分工精细的富士康内部，每个线长下辖的小组内会实行“大锅饭”制度。
在富士康，一般实行员工12小时“两班倒”、机器不停。12个小时中，理论上有8小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。概略算下，基本上每2个小时休息10分钟，以保证员工的精力，降低废品率。
但实际上，这只是个理想状态。由于机器不停，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上闭眼眯上几分钟。同时，由于富士康一般实行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。
那么，富士康员工是否可以选择每天只上8小时呢？“不可能。在富士康，包括线长在内，普工每人每月底薪都是900元，如果不加班，薪水太低不说，生产线的‘大锅饭’制度也不允许你在工厂里呆下去。”前述储备干部称。
所谓的“大锅饭”制度，意思是普工干多干少一样的底薪、一样的加班费，这保证了普工和线长们的底薪与加班费基本一致，而拉开收入差距也主要在于加班时长与绩效工资。举例来说，富士康会按《劳动合同法》规定支付员工每天2小时的加班费，节假日另算，因此，一般富士康员工每月都有约2000元收入。但有时工作量不足，这个时候，能否获得加班费就直接看个人的“关系”了。
“关系处得不错的线长可以得到别的工作量足的线长帮忙，并不是说做多少实际工作，而是大家彼此照应。”前述储备干部说。
当然，富士康之所以在比较基层的线长、工站中实行“大锅饭”，根本原因还在于其行业利润率微薄和普工们并非标准的操作手法，总存在着有人手快有人手慢的实际工作差异。
在富士康，一条通行的准则是，客户提出订单和报价，富士康如果认为可以接受，将实行成本倒逼法。即客户报价减去合理利润，剩余全为生产成本，主要包括员工工资、物料成本、物流成本等几项。通过员工每小时生产工资的大概核算，搭配大概的原材料成本，参照交货日期，员工每小时需完成多少工作量的分配已经基本确定。接下来，富士康要做的就是通过工序科研部门具体分解，让员工操作每道工序的时间精确至秒。
“MP3/MP4部门有一道焊接工序，共5个焊接点，科研部门会将这5个焊点总时长设计控制为13秒，并分解为4、3、2、2、2秒。稽核部门稽核该工序时也主要是看你操作的秒数。”前述知情储备干部称。
在这样精细的流程下，熟练工往往也不会干得太快。因为，自己做得快，干完了分解到自己头上的业务数量，并不能提前下班。“这个考核是一个团队绩效，只要线里还有其他人没有干完，就都不能下班。线长则是必须清点完所有半成品，才可能下班。”
显然，在这样的分工、协作制度下，没什么工作经验、工作效率很可能不高的马向前不被线长喜欢甚至被逼辞工也在情理之中。“弟弟确实有一次拨电话说不想干了，领导逼他辞工；我当时觉得工作难找，就劝他再熟悉下，中间也知道他换了岗位，但没有多问。”马丽群说。
从这个角度看，在大工业生产时代，为了规模效益，富士康不惜采用了“大锅饭”这类牺牲局部利益的考核方式，但也正是这种“大锅饭”制度，一定程度上形成了员工间既要协作又相互矛盾的复杂利益关系。
“分流”的残酷
普工有“三”怕：一怕管理层，是因为他们掌握着自己的绩效；二怕保安，因为可能会挨打；三怕“分流”，因为可能无工可做或工作多得累死人。
在富士康，员工通过加班可以提高收入，干得好一个月可以超过2000元，而且各基地为了提高生产效率，给予员工免费吃住(免费就餐1周5天)；为了让宿舍区整洁卫生，不至于到处挂着员工洗晾的衣服，还包洗衣服；4个人一间房，住宿条件不错，有空调。
实际上，在珠三角乃至其他劳动力密集的工业区，富士康的管理处于领先水平，其相对规范的劳工条件也与大多数人认知的“血汗工厂”不着边。但强大的富士康“帝国”，同样有其残酷的一面。
在这个近30万人的工厂里，“普工有‘三’怕：一怕管理层，是因为他们掌握着自己的绩效；二怕保安，因为可能会挨打；三怕‘分流’，因为可能无工可做或工作多得累死人。”一知悉内情人士告诉《中国经营报》记者。
富士康的所谓“分流”制度设计是，当某种产品的订单减少，高层一般需要裁减员工，譬如，将生产线从原先的3层楼压缩到1层楼。这时，那些平时“调皮、不好管理、旷工、迟到、上班爱讲话”的普工可能首先被管理层“清除”出去，被派到缺乏工人的生产线上班。
“中层一般不会舍得出让自己的线长、全技员等底层管理员工，他们都愿意等到订单多起来的一天，只要这些人在，他们随时可以视订单的需要，补充进合适数目的普工，重新壮大。”前述储备干部说。
被分流出去的普工也不愿意。一方面，到新的产品小组后，有可能面临工作量并不饱满的状况，收入会受影响。另一方面，富士康内部，不同的产品事业群之间，普工的资历不可累积，这意味着每到一个新部门，此前部门里积攒的经验、人脉等全部需要重新来过；更关键的是，新到一个部门的普工，当年的绩效考核和年终奖几乎没有，受损更大。
在马向前确定从2010年2月9日离职前，短短两个多月时间内，他先是不足一个月就被迫从“前加工”段去往了“后加工”段，尔后，似乎还在一两个工种间进行过工作调换，虽非因工段订单减少而被“分流”，但其踏入社会的第一步，就碰上了富士康这类相对苛刻要求的工作环境。
但这就是富士康，一个创造了全球电子产品生产总值第一的“代工王国”，一条运转精密如同机器的“流水线”，不允许任何环节出差错。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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