自1月20日皮尔区警方公布韩建国、费军同时失踪的消息后，几天来华人社区对此事的关注度持续发烧。最新消息说，韩建国平安无事，可能会在未来的三到五天内露面。而网络里关于另一个失踪人物费军的关注突然提升，有人推测费军可能就是2007年从中国突然宣布破产、卷款2亿元人民币后神秘失踪的费学军。
江阴建伟集团事件
南京天环集团(南京肉联厂)2003年改制时，收购方江阴建伟集团老板费学军，在用天环集团的资产抵押贷款4个多亿后，由于资金链断裂，费学军跑到国外去了，现在的天环集团，是银行天天上门要债，企业难以维系。
想当初，天环集团改制时，有很多家有实力的单位要来收购，包括雨润和苏宁，可是最后的结果却是给一个不搞食品，搞玻璃幕墙的小企业收购了，更奇怪的是，改制后，把企业搞破产的原天环高层一个都没有下，原天环的董事长张正平还到建伟集团当了副总裁，其中的猫腻可想而知。
下面转载一篇中国幕墙网刊登的关于建伟集团的文章。
如今的建伟已是人去楼空，令人唏嘘。是什么问题导致建伟幕墙公司在高速发展的轨道上急剧刹车呢?互相担保只是引发建伟倒闭的导火索而已，根据对掌握的信息进行分析，主要有以下几个深层次的原因：
(一)、做大做强理念作怪
舆论导向：做大做强
在我国经济高速发展的过程中，企业一直有“做大”情结，为做大而做大。各地方政府在发展地方经济时倡导企业要做大做强也是独有情衷。无疑，政府导向对任何一个企业的成长都十分重要，这一点是不言而喻的。国有企业如此，民营企业也不例外，民营企业也脱离不了政府的导向。
? ? 我们可以看到许多地方政府的施政纲要中都提到了要做大做强，很多企业也将“做大做强”作为企业发展目标。我们承认，政府提倡企业做大做强实属好意，殊不知这样往往会影响了企业的发展规律。从目前看很多把“做大做强”作为口号的企业出现了不少问题，如盲目投资、涉足不擅长的行业等，不少企业最后弄的家底耗尽，苟延残喘。
在某些地方，企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程;这样的结果是政府成为了企业的“监护人”，以政府的需要去主导企业的发展方向。建伟作为当地的明星企业，地方领导也经常出席建伟的一些仪式。如在建伟重钢项目开工时，某领导作为嘉宾讲话时就表示：建伟是江阴的优秀企业，现在年产值已达到上十亿的规模，在未来几年内要做到20亿、30亿、100亿，要做大做强。政府的许多言论都在无形中主导了企业的发展，在政策的绿灯、媒体的吹捧为企业营造的“温室”环境中，使很多企业失去了自己原有的发展思路。
建伟就是在这样一个“温室”的环境中成长、逐渐迷失了自我，公司现有下属控股企业11家(其中国内公司9家，境外公司2家)，涉及建筑、医药、食品、投资、进出口贸易等多个行业。咋看起来，建伟是做大了，但是他强吗?不强，其主导产业幕墙产业一年产值不到十亿，在行业内仅处于十名左右，仅算个二流企业，其主业都仅仅如此，其他的辅助产业就更别说了。
同样是扶持企业的发展，象东莞政府所采取的政策就不同。某深圳企业欲到东莞投资建厂，东莞市某领导与该企业老总谈话时表示：对于你们企业来东莞投资，非常欢迎!东莞对企业的经营发展本着“不干涉”原则，政府的帮助太多可能会害了一个企业。每个企业都应该按着自身的轨道来发展，外界的干涉越少发展得越能步入正轨。这是东莞的一个领导讲过的话。而且很多投资者表示，东莞的投资环境是非常宽松的，政府对企业最大的支持就是不干涉，主要是为企业营造一个好的投资环境，他们在尊重企业发展的意愿下提供力所能及的帮助，倡导企业按着自己的经营管理方式赢利。正是有了“不干涉”政策支持，我们可以看到，东莞成为了投资乐土，而这也正是东莞很多企业“基业长青”的重要因素之一。
企业辉煌发展时，各方面的领导高帽频送，而在建伟事件发生后，近百材料厂商的代表向市政府讨说法，政府很明确的态度：这是你们企业间的商业行为，与政府无关。
中国企业不宜提倡做大做强
近几年，“另类经济学家”、香港中文大学教授郎咸平提出的“中国企业若要做大做强只能造成悲剧”的言论甚嚣尘上，引发了人们对企业做大做强的深刻思考。
从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果。只有做强的企业才能真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业性所决定的。
1993年-2001年期间的青岛啤酒CEO彭佐毅就提倡青啤要做大做强，八年内他总共收购了43家经营濒危的啤酒厂，年产量从几10万吨做到了251万吨的啤酒，可以说是做大了。可是做强了吗?我们仔细看他的财务报表，我们发现他的净资产收益率从93年的12%跌到的2001年的3%，几乎每一次收购青啤的股价都会下跌，由93年的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。这样的做大差点害死了青啤。2001年金志国接任以后，他认为青啤先要做强再做大。他的做法就是一步一个脚印，精益求精的控制成本。从2001年重组以后青啤挑好的收购，总共只收购了两家啤酒厂，且随着收购股价都是上升的，股价更是回升到历史最高水平。
在让我们来看建伟做大做强之路，2003年以后，建伟由一个幕墙公司一跃成为一个包括机械、橡胶、钢结构、装饰材料、食品等六个产业的多元化产业集团公司。总资产飞升至近20亿，但其净资产却仅有2亿左右，并且企业赢利能力在做大过程中直线下降。投入持续增长，而赢利却未有起色，这就造成了矛盾，只能依靠贷款去实现做大梦想，最终导致建伟负债累累。
青啤扭转经营，建伟做大的失败告诉我们必须辨证的看做大做强。特别是在我们门窗幕墙行业。最近几年，我国门窗幕墙行业的市场环境发生了重大变化，市场竞争和国际化导致微利时代提前到来，而原材料却是一涨再涨，留给施工单位的利润已经相当的微薄。想做大做强，走的必定是多元化之路。企业本身要发展的都必须大量资金的支出，若还需投入资金到其他不成熟的行业，资金将更为紧张，一旦处理不慎重，企业生存将堪危。建伟就是在做大做强的路上始终未醒悟，最终撞上资本南墙而崩盘。
隐形冠军与做大做强
在德国，有着很多企业不大但在所属行业内却非常强的企业，哈佛商学院西蒙教授正是通过研究这些企业写出了《隐形冠军》，因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时占据着霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求大是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做大与做强却有不同的要求。
西蒙还作过一项统计，世界级隐形冠军企业的老板在一线领导公司的平均时间是24年，而中国民营企业才有不到30年的成长史，中国的企业家们太年轻了。24年，差不多是中国企业的全部年龄，甚至是像建伟的近三倍。
在我国这个经济持续走热的年代，我们国内许多企业领导人比较浮躁，对“做大做强”的号召缺乏免疫力，缺乏理性分析。很多企业将之前“做大做强”的目标不知不觉中严重缩水为“做大”，并误将“大”等同于“强”，导致企业盲目做大做强，而本身又缺乏整合资源能力，导致很多企业“只见做大，未见做强”， “体量大了，体质弱了”。建伟不正是如此吗?所以，企业应该“先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久”。但企业界的行为却无时不刻告诉我们：企业应该先做大，后做强，在做大的过程中解决做强的问题，其实这就是陷阱，因现金流失控，而造成企业后续经营困境，结果撑死了自己。建伟正是此例典范。正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授所写的《隐形冠军》才会有醒世的借鉴意义。
(二)、多元化经营最终导致资金链断裂
“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”?显然，中国企业更青睐前者。大多数企业在做大做强的过程中都是走的多元化经营道路。但是往往多元化与资金流是矛盾的。资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。
“零转让”走上多元化之路
年以后，建伟幕墙公司开始走上新的快速发展轨道，企业由一个小厂向大规模方向发展，其发展处于一个“爬坡”的状态，显然这就要求企业应集中所拥有的全部资源特别是资金资源来投入到企业的快速发展。但是就在这个关键时期，建伟开始走上多元化发展道路。
建伟老板费学军深谙“多元化经营”之道，他认为多元化经营可以确保“东方不亮西方亮”，他的收购对象不限定行业。借“国企改革”的时势之便，通过政府“零转让”收购了几家国企。2003年后，企业在大约一年的时间内，一下子由幕墙一个产业变成包括机械、橡胶、钢结构、装饰材料、食品等在内的六个产业，于是一个幕墙公司一跃而成为一个多元化产业集团公司，就有了一个集团管理六个产业公司的多元化发展格局。而这五个“新生”的产业基本是通过贷款以兼并、收购等方式而产生的，于是资金便呈现“多个坛子一个盖子”的状况。
下面是建伟集团各下属企业2004年的情况：
1、江苏省建伟幕墙装饰工程有限公司。该公司注册资本3000万元，集团控股81.73%，该公司是一家具有国家施工一级、设计甲级的建筑装饰企业，拥有国内最先进的幕墙加工安装设备，承建的多项工程获得鲁班奖、白玉兰奖、中国建筑装饰奖，2001—2004年度连续四年被评为江苏省十佳建筑装饰企业并排名幕墙企业榜首，2004年实现销售4.3亿元。
2、江苏建伟环保工程股份有限公司。该公司成立于2003年10月27日，注册资本5000万元，集团控股65%，该公司主营环保节能幕墙和全单元幕墙的生产和安装，2004年实现销售2.3亿元。
3、江阴中马橡胶制品有限公司。该公司注册资本200万美元，集团控股70%，该公司专门生产销售医药行业使用的丁基橡胶瓶塞，2004年实现销售4796万元。
4、江苏科伟贸易有限公司。该公司注册资本1000万元，集团控股90%，该公司是一家从事国际贸易的进出口公司，2004年实现销售3.1亿元。
5、北京建工长城幕墙装饰工程有限公司。该公司注册资本250万美元，江苏建伟控股62.5%，该公司是与北京建工集团合资组建的幕墙装饰工程公司，主攻北京市场，2004年实现销售1.2亿元。
6、南京天环食品集团有限公司。该公司注册资本2724.9万元，集团控股90%，公司主营养殖和肉类加工业务，2004年实现销售1.2亿元。
7、南京金厨冷冻有限公司。该公司注册资本6200万港币，集团控股40%，香港富兆集团有限公司控股60%，主营冷冻、冷藏和市场交易，2004年实现销售收入2.2亿元。
集团下属两个境外公司为新加波泛马控股有限公司和中俄合资伊凡诺沃熏肉有限公司。同时公司参股江阴市农村商业银行。该行注册资本3.24亿元，集团参股1500万元，该行为国内首批试点股份制合作银行。
我们可以看到建伟经营的各产业几乎趋向于微利化，尽管其各子公司销售额几乎都上亿，但建伟生涩的跨行业经营行为，其实利润极其有限。如建伟仅注入430万元收购29%的股权就成为新加波泛马控股有限公司其最大的单一股东，股价仅每股0.31元，建伟要担负其数百万的帐，可想而知此公司在利润贡献上基本可不提，其他辅产业也不外乎如此。建伟为维持公司运营主要还是依靠其主要产业幕墙产业，而幕墙产业本身却是个机会主义产业，利润不稳定，所以也不足以支撑整个集团的运营，银行借款就成为维持企业生存的必须。如建伟就欠银行达6.8亿，每年需偿还银行的利息就上数千万，而幕墙行业普遍存在大量的应收款。可见建伟资金流之紧张，其多元化经营带来的亏空是巨大的。
多元化经营触动现金流神经
其中利润率最低的南京天环食品集团有限公司，其前身为南京肉联厂，作为建伟最早通过零转让接手的一个的国企，这也拉开了建伟在政府联姻下实施多元化的序幕，而这也正为建伟种下了失败的种子。也许，从费学军接手南京肉联厂那刻起，就注定建伟在品尝多元化甜蜜的同时，就必须接受资金更为分散更为紧张的酸涩。
费学军本着“东方不亮西方亮”的直觉，连续投资了多个产业。产业跨度过大，这就意味着建伟原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。因此其他产业发展也极为缓慢，投入大量的资金却回报较小。这种不切实际的多元化发展的积聚膨胀为企业埋下随时崩盘的隐患。
建伟其主要产业幕墙产业在这种激烈的市场竞争环境下，已经面临净利润大幅下降和现金供应不足。众所周知的问题，净利润和现金流是企业的两个最重要指标。大量的经验教训表明，在一个完全性市场中，一个企业如果过分注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大帐面销售额，但其背后的财务状况却常常不乐观，应收帐款上升，销售费用上升、负债增加，呆帐坏帐增加，其结果不仅导致企业的净利润下降，更为严重的是现金流不足。此时，企业将会遭受严重的经营危机，甚至面临破产倒闭的危险。
建伟这种危险多元化经营就已经触动了现金流这根当前企业最脆弱的神经。而企业的核心就是现金流，一切对现金流有利的事情都可以去做，一切对现金流，没有帮助的事情都不可以去做。一切适应现金流的项目都可以上，一切阻碍现金流的项目都不可以上.可以肯定的说，对于企业来说，最重要的是生存，而生存最重要的是掌握好现金流法则。而建伟背着包袱还偏偏上了很多阻碍现金流的项目，小马拉大车，资金链断裂是早晚的事。
资金链本已紧张，更何况建伟担上了7000多万的包袱，因此建伟崩盘一触即发，不可收拾。
(三)、管理失控留苦果
建伟造成今日之混乱与往日企业管理失控也有很大关系。说到管理那得先说说其管理者。
建伟“家长”费学军
建伟老板费学军，年仅36岁，但已经有18年的工龄，“出道”很早，因而年纪虽轻，经验却很丰富，也有一套的经营思路。高学历当然是个优势，却不是成为出色企业家的必然条件，费学军尽管只是个高中学历，在改革开放遍地是机会的年代，他敏锐的嗅觉让他从营销获得第一桶金，在西安搞房地产创业，再跨入与此相关的玻璃幕墙业成立建伟的前身江阴黎明幕墙工程有限公司。从此在幕墙界打拼，接着就扩大公司产业链，把幕墙公司发展成为幕墙、纺织、机械等跨地区、跨行业、跨体制的大型综合企业集团。
据了解费学军的人讲，费是一个心气很高，能吃苦，有胆量，有远大志向的人，对市场有非常敏感的嗅觉，善于驾御各方面的关系，他大胆而敢于创新。非常象已故的有“最开放浙商”称号的王均瑶。这样一个人为什么把建伟带入了深渊呢?
经过各方了解费学军其人，我们认为造成建伟今天的局面，其最大悲剧就在于费学军角色的错位，依他的性格，也许他最好的角色应该是销售总监，或是管销售的副总，作为一个帅才——董事长，他还有所欠缺。费学军是个典型的机会主义者，非常善于处理各种关系，因此他在带有机会主义色彩的幕墙行业如鱼得水。建伟借着幕墙第二个发展高峰的机遇，凭借费学军的市场嗅觉，猛打猛冲，又聘请了高级职业经理人和技术负责人，拿到了不少工程，一度露出了冲进行业前列的黑马相。或许过早的成功让费的雄心急剧膨胀，自我神化了早期的成功。于是，建伟在发展中不知不觉地被做强做大的声音所同化，陆续进入其他行业，认为他的成功可以无所不能，无限复制，因而分散了企业大量的资源。也许费学军并不意识到他的成功是得益于时代的大环境，更多的是机遇的成功。费面对建伟若大一个集团的运营，欠缺全局观念与长远发展思维，他的管理能力和整合资源能力还没达到驾驭“一艘航母”的要求，严重制约了建伟的持续做强。
建伟危机降临时，费学军显然意识到了危机的严重性。但局势的迅速恶化犹如脱缰的野马，面对巨大的资金亏空，费只能徒呼奈何，“大势已去，不得不渡江东”。
后期管理思路扭曲
幕墙是一种综合技术服务、生产制造、建筑施工于一体的行业，它与建筑业中的其它一般专业相比，管理系统更为复杂。因此，幕墙企业的管理团队的高效作用能否施展和发挥则决定该企业的管理系统能否正常运转。幕墙行业中但凡能够做大做强的企业，无不注重团队管理和建设。
建伟在发展的过程中，先后高薪聘请了职业经理人和技术负责人，但由于费学军个人的局限，建伟一直是家族家长式的管理方式。如：在2004年的5月，江苏省建伟集团有限公司追加注册资金为1亿元，董事会成员分别为他、他妻子、他父亲;2000年11月，注册江苏中发环保工程有限公司，注册资金3000万元，股东分别是他的大舅哥、妹夫、姐夫，法人代表是他姐夫，后变更为他表弟。家族成员大量进入企业管理层，企业管理开始呈现几个方面的特点：
(1)企业内部一个突出的风气就是，任何人做任何事都只对老板个人负责，大家都不对管理系统运行负责、不对企业负责，企业内部形成不了一个真正的管理核心。
(2)企业老板只重职业经理人的关系资源和个人业务能力等方面产生的短期效益，不注重其发挥管理才能所产生的长期递延效益，于是职业经理人便成为企业管理一个虚设的符号，能否承接到工程便成为老板衡量职业经理人的唯一尺度，导致职业管理者都只能成为一个大的“营销经理”或是大的“工程经理”角色。
(3)企业永远树不起真正的管理者。“疑人要用，用人要疑”――这是老板聘用人才的观点。老板既不放权，也不用心去掌权。老板死死地把住资金、人事、材料等核心权，把管理运作事务甩给管理班子，让管理班子去解决“巧妇难为无米之炊”的问题，企业管理一直处于一种无序的“救火”状态，企业真正的运作班子永远无法到位。
家长家族式的管理使得建伟原本就脆弱的管理体系更加紊乱，企业形成不了合力，这也是其各产业发展不善的一大败因。
插曲一：江阴建伟集团公司境外上市实现零的突破
2004年7月1日，江阴市市长王锡南、副市长薛良参加了建伟集团有限公司在新加坡召开的投资重组泛马公司新闻发布会。建伟集团通过投资重组成功控股新加坡泛马公司，标志着江阴企业登陆境外资本市场的序幕已经拉开。
从1997年以来，江阴市先后已有15家公司在国内A股市场上市，形成了主业强、业绩优、发展快，具有独特优势的“江阴板块”。这次建伟集团通过投资重组控股泛马公司，实现了境外上市零的突破。
建伟集团是我市一家民营科技企业，1994年创业以来，通过近10年的发展，已发展为一家综合型企业集团。 特别是近几年来，通过收购、兼并、重组，实现了快速、健康、稳定的发展，目前跻身国内幕墙装饰行业“十强企业”。
在新闻发布会上，王锡南市长全面介绍了江阴经济社会和企业发展情况。他指出，建伟集团重组控股新加坡泛马公司，有利于利用境外资本市场，更快更好地发展。
摘自《江阴日报》
插曲二：
建伟幕墙崩盘风波发生之后，有网友写下打油诗，遂摘录如下：
建伟员工，集体解散;
我本小民，实属易办;
一个通知，放假滚蛋。
可惜老费，十年苦干;
法院封帐，凄凄惨惨;
债主堵门，热闹非凡;
钱无着落，拔拳便干。
幕墙行业，又添新篇;
最终祸首，企业多元;
不强先大，纯属扯淡。
家族捞钱，空降难办;
用人唯亲，管理混乱。
制度不行，杂令乱现;
奖金不给，工资拖欠;
发号施令，众怒难安。
职业经理，权力架空;
技术总工，拍桌不干;
苦命员工，被迫离散。
企业文化，多年未见;
屡罚不奖，人心涣散。
如此企业，怎能不散?
悲兮悲兮，银行清算;
往昔建伟，尽付笑谈。
随着幕墙行业的发展，继2005年上海邝沛幕墙公司经营风波，2006年底江苏建伟幕墙公司崩盘风波的出现，更加证明了行业内企业洗牌这一现象的日趋加剧。建伟集团的崛起和没落，我们必须有所反思。
反思一：理性面对做大做强
我们需要反思的第一点是：理性面对做大做强，很多欲“做大做强”的企业，如今却落入“愈大愈弱，愈弱愈大”的怪圈和循环之中。
做大做强这个提法本身不科学，从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业特性所决定的。但是在这个经济持续走热的年代，我们幕墙行业许多企业领导人比较浮躁，对“做大做强”的号召缺乏免疫力，缺乏理性分析。很多企业将之前“做大做强”的目标不知不觉中严重缩水为“做大”，并误将“大”等同于“强”，导致企业盲目做大做强，而本身又缺乏整合资源能力，导致很多企业“只见做大，未见做强”，“体量大了，体质弱了”。建伟不正是如此吗?
哈佛商学院西蒙教授所写的《隐形冠军》就很有醒世的借鉴意义。他指出很多的世界级企业是一大批不大但是却很强企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时占据着霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求大是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做大与做强却有不同的要求。
企业真正要考虑的是如何延长企业的寿命。六十岁的人，具有三十岁人的心脏，这就是生命力的最好体现。优秀的企业一定是生命力旺盛的企业。衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。战略首先是你要决定不做什么，而不是你要做什么。我确实感到一个人也好，一个企业也好，学会说不是非常的重要，因为我们经受的诱惑太多……
反思二：谨慎多元化
我们需要反思的第二点是：谨慎多元化，特别是在门窗幕墙行业。
多元化浪潮席卷中国已经有十来年的光景，然而能真正做到多元化发展，并能彻底实现综合效益，从而大幅提高企业核心竞争力的企业少之又少，就是在世界范围内，多元化发展成功的企业也仅有GE等少数企业，GE多元化之所以成为最成功的多元化企业在于：本身资金雄厚，而且其在多元化的过程中也仅以各行业顶尖的企业来收购，另外GE有着非常庞大专业的美国式管理团队它才能成功。
在我们门窗幕墙行业日渐微利化的今天，较多的幕墙企业由于核心业务利润的不断下滑向多元化全速前进。多元化往往就会涉足其他一个或多个产业，而我们企业对产业的选择往往比较盲目，注重短期回报要远高于长远战略发展。多元化跨产业发展往往需要足够的资金、人才资源、渠道资源及丰富深厚的管理经验与企业文化等必要条件去共享，而我们行业具备如此的优势的企业有没有?
大多数走多元化经营的企业出现了核心业务的偏离情况，而事实证明，如此模式的多元化大多最后归于失败的境地。无论是对国外的企业还是对国内的企业而言，核心业务力量的强弱是支撑该企业多元化之路最终到底能走多远的重要因素。正如战争那样，刚刚夺下一个城池，继而抽出大量兵力去攻占另一个目标，正是在力量分散的情况下敌人乘虚而入，从而已获得的成果可能也要化为乌有，建伟的现实就是惨痛的。
在经济一体化浪潮的席卷之下，多元化之路的价值驱动力是巨大的，然而实践中没有平坦大路可走，而目前幕墙行业大多不具备多元化的必要条件，希望即将或梦想多元化经营的幕墙企业三思而后行。在这里，江河幕墙就是成功的典范，他始终如一深耕于幕墙行业发展，成为了幕墙行业的强者。
反思三：注重现金流
我们需要反思的第三点是：注重现金流，现金流是当前企业最脆弱的一根神经。
企业的核心就是现金流，一切对现金流有利的事情都可以去做，一切对现金流，没有帮助的事情都不可以去做。一切适应现金流的项目都可以上，一切阻碍现金流的项目都不可以上。可以肯定的说，对于企业来说,最重要的是生存，而生存最重要的是掌握好现金流法则。
最近几年，我国门窗幕墙行业的市场环境发生了重大变化，一方面市场竞争和国际化导致微利时代提前到来，另一方面信用方式的普遍应用导致企业的经营性风险日益增大。在这种新的市场环境下，企业经营管理中面临的突出问题是净利润大幅下降和现金供应不足。众所周知，幕墙行业本身是一个机会性的产业，幕墙企业的经营收入也因此不太稳定，企业也往往存在着大量的应收款同时也担负这不少外债，而企业本身的支出与债务资金成本却是持续的，一旦企业出现危机，债主提前要债，欠款方“落井下石”的延期付款，两头一挤一个企业基本上就完了，这决不是危言耸听，建伟这么快的崩盘就是一个活生生的例子。
残酷的现实表明，在一个完全性市场中，一个企业如果过分注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大帐面销售额，但其背后的财务状况却常常不乐观，应收帐款上升，销售费用上升、负债增加，呆帐坏帐增加，其结果不仅导致企业的净利润下降，更为严重的是现金流不足。此时，企业将会遭受严重的经营危机，甚至面临破产倒闭的危险。而我们企业往往应对危机的能力又是有限的，于是一再酿成企业崩盘的悲剧。
反思四：对企业管理的反思
我们需要反思的第四点是：对企业管理的反思，特别是对民营企业管理。
在我们幕墙行业，很大部分的企业是民营企业，包括建伟。经过多年的艰辛发展，也正是这些民营幕墙企业以其强大的生命力日益成为我国幕墙行业的亮点，其对我国幕墙行业的发展作出了不可磨灭的贡献。但是，随着企业的进一步发展，民营幕墙企业管理弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。
朗咸平也有一句话高速成长的企业最危险。在2000年以后，建伟确实实现了高速增长的目标，但是做企业，相应的企业规模必须有相应的企业管理能力与之匹配，否则的话企业就危险了。面对建伟六大产业，费学军本身就缺乏企业资源整合能力，企业管理能力的提升决不是在短时间内就能达到与企业规模相应的能力的，管理上的缺失为企业今后的发展埋下了苦果。
对大多数民营企业来说，企业的决策者往往集经营权、决策权和监督权于一身，这种“家长式行为”往往不受任何人监督。并且很多企业在管理模式上还打着家族式的烙印，企业的危机就总是潜在的。企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，往往会导致企业人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构而严重地影响了企业素质的提高。在企业经营状况良好的时候，这种危机往往不被人注意，一旦经营遇到困难，危机就是致命的。而且当我们开始反思的时候就会发现，原来企业经营遇到的困难，往往正是家族式的管理作怪。
反思五：材料商的宠爱
我们需要反思的第五点是：材料商的“宠爱”助长了幕墙企业扩张。
很多幕墙企业要发展却受困于资金，于是银行贷款、由材料商垫资成了幕墙企业资金来源。材料商为了占据市场也一再“宠爱”着幕墙企业的垫资行为。通过调查，我们看到建伟的崩盘牵扯到100多家大大小小的材料商，行业里知名材料商几乎无一幸免。如今建伟公司银行帐户、工厂设备、土地所有权全部遭到银行冻结查封后，欠材料商的近亿元几乎无力偿还，各大材料厂商是欲哭无泪，更可恶的是害的一个经销商几乎家破人亡。
建伟的崩盘是至今为止幕墙行业内冲击力最大的事件，让材料商亲眼见证了大幕墙企业崩盘的残酷性和无情性。面对这种残酷的现实，材料商是不是有必要反思一下行业潜规则?材料商对幕墙公司无休止的“宠爱”变相助长了幕墙公司做大做强之风，同时也把自己拉进了风险的黑洞。
反思六：费学军是坏人吗?
我们需要反思的第六点是：费学军真的是坏人吗?
建伟崩盘风波发生后，业界大肆传闻费学军挟巨款潜逃，与建伟有经济纠纷的人更是把费学军骂得狗血喷头，一文不值。那我们要问老费真的是一个坏人吗?
媒体的“锦上添花综合症”与世态炎凉的巨大反差：当一个企业成功时，世俗、媒体会毫不吝啬的把各种溢美之词赐予它的领导者，但当这个企业走向失败的时候，也会把尖锐的利剑指向它的领导人。但是生活中真实的费学军是一个大胆而敢于创新、心气甚高、有着远大抱负的人，他二十五岁就开始创办公司，以惊人的激情创立建伟，为了建伟的发展呕心沥血，为此也积劳成疾，这是很多人都知道的。一个对企业的运作稍有常识的人都知道，建伟在后期资金运作那么紧张、危机爆发的那么突然的情况下，费学军从哪带走巨额的资金呢?
我们生活在这样一个大的时代，国家经济持续28年保持高速增长，在国内流行的“做大做强”概念的引导下，费学军毕竟只是大潮流中的一个小人物。而能超越时代的局限，反潮流的英雄是很少的。如当初毛泽东乃至全中国都在提倡“人多力量大，人多好办事”的年代，第一个提出应该计划生育的马寅初是反潮流的英雄，这样的人物毕竟是很少的。我们大多数人都是在时代潮流的局限下生存和发展的。在这样的环境下我们试想，费学军30岁就取得较大成功，在各种光环的笼罩下，在做大做强理念的影响下，年轻的他能拒绝得了这么多的诱惑吗?他也只是这个大潮流里不可幸免的小人物。费学军的悲剧何尝不是这个时代的悲剧呢?
“英雄不可一日无剑”，而费学军这样一个心气甚高、有强烈英雄主义色彩的人，如今只能流落异乡，失去了自己曾经辉煌的舞台，他的内心一定会非常失落和痛苦，我们深深地同情他的处境，惋惜我们的幕墙行业又少了一个人物。
写到这里，我们更不忍心诋毁建伟公司诸多的对工作尽心尽职的员工，很多人在创业期就加入了这个团队，将最美好的青春奉献给了这个企业。公司在出现风波前一天，不知情的他们还在努力地工作着。当风波发生的时候，他们只能眼睁睁看着要债客户搬走建伟公司还能抵债的东西，电脑、沙发、办公桌椅等能抵债的物品。要债人群连食堂的桌椅、树立于建伟公司门口的广告板都没落下。场面惨烈，偌大的一个企业在瞬间就被搬一空，很多对建伟有深厚感情的老员工都流泪了……
据我们了解，自2006年以来，建伟在多元扩张，管理缺失的诸种因素下，财务状况和现金流已经非常危机。我们认为，关联担保只是建伟风波的催化剂，风雨飘摇的建伟，崩盘是迟早的事。中国过去发生的一批批著名企业倒下的历史几乎都是这样一个历程：企业家个人英雄的悲剧总是与整个企业的苦难同时发生。这也不奇怪，这些企业在兴起的时候是企业家个人的表演。所以在毁灭的时候，也是企业家个人在导演，所有的员工注定是无能为力的看客。希望正欲“做大做强”、“多元化”或正在“做大做强”、“多元化”发展的企业能从此文中得到启示，谨慎处事、谨慎为之。在此，我们也要向上海杰思、深圳华加日等深耕于幕墙行业做品牌、注重现金流、拒绝诱惑稳健发展的企业致敬。最后，希望幕墙行业健康稳定发展，国家繁荣昌盛。
生活在这样一个经济高速发展，人心浮躁的年代，我们面临：太年轻，太多的不规范，太多的诱惑，太多的不确定，对中国企业家的定力、毅力、眼力都是考验。为了类似建伟的企业越来越少，为了行业的健康发展，写下了此篇文章，纯属善意。文中难免涉及到有关人物与单位，如有冒犯，敬请海涵。
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